五、管理学的发展

虽然管理自古有之，但是直到十九世纪末、二十世纪初，才开始系统研究管理理论。在这里主要介绍一下自此以来的管理理论的发展过程及相关的重要理论。

●科学管理，提高现场作业的生产率

弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick winslow Taylar），从哈佛大学中途退学即进入工厂，从学徒干起。后在一家钢铁公司，先后当过工人、技工、工长、车间主任、总机械师、总工程师。在工作期间，他利用业余时间自学，于 1883 年获得工学学位，1906 年升迁为美国机械工程师协会主席。从 1898 年开始，他独立从事工厂管理的咨询工作。

泰罗在管理吏上引人注目的贡献就是，通过诸如搬运生铁的实验、金属切割实验、铁砂与煤粒铲掘实验等大量实验，提出了一套管理理论，这套管理理论被后人称为“泰罗制”。泰罗的“科学管理理论”主要体现在他的一

系列著作中，如《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。 泰罗的“科学管理”并非获得所有人的支持，美国海军兵工厂曾因反对

“泰罗制度”而进行罢工，这引起国会召开了“泰罗制度和其它工厂管理制度”的听证会。泰罗“科学管理原理”的主要内容包括：

1、以科学的方法代替经验准则，实行工作定额原理以及标准化原理。” 工作定额原理”的核心是通过动作研究和时间研究，制订出合理的日工作量。“标准化原理”的核心是：要达到工作定额与提高效率，必须要有标准的操作方法、标准的工具、标准的作业环境。

2、为了提高劳动生产率，必须科学地选择工人，并对他们进行科学的教育和培训，并且管理当局必须使工人的能力同工作相配合。因而必须给他们安排能干得最好的工作。

3、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作。工人与雇主双方都必须认识到提高效率对双方都有利，因而强调“合作精神”。他认为，管理的主要目的应当在确保每一位雇主能够获得最大限度财富的同时也确保每一位雇员能够获得最大限度的利益。因而，双方应把注意力从剩余价值的分配上转移到剩余价值的增加上，以致没有必要为如何分配剩余价值问题进行争吵。 4、实行有差别的计件工资制。认为合理的汁件工资制度应充分体现差

别；应充分体现工人的劳动成果而不是职位；应制定一套科学而合理的定额与标准。

5、计划职能与执行职能分开。

6、实行“职能工长制”。泰罗主张实行”职能管理”，将各项管理工作细分，并据管理工作的特点与管理者的能力，使每一位管理者只承担一项管理职能。

7、实行“例外原则”。泰罗认为，对于一定规模与组织的管理必须实行“例外原则”。即企业的主管人员把经常重复出现的管理业务，按照一定的标准、程序与方法，授权给下级去处理，而自己只保留对例外事件的决定权与监督权等。

8、要最大产量而不是使产量受到限制。这一点是他的“管理的核心问题是提高效率”的理论在车间管理或产品生产中的具体表现。

泰罗的“科学管理”理论在二十世纪初得到了广泛的传播与应用。并且在他去世以后的一定时期内，仍有许多人从事这一理论的研究与发展。他的追随者中，主要有以下几位：

亨利·甘特（Henry L·Gantt）。美国管理学家、机械工程师。他的主要贡献是：利用“甘特图”把计划与控制生产有效地结合起来，而且“甘特图”是“时间项目网络分析”等现代计划方法的基础。其次，他强调“计件奖励工资制”以及重视管理中人的因素。这对后来的管理理论的形成与发展， 作出了较大的贡献。

吉尔布雷斯夫妇（Frank B·Gilbreth and Lillian M·Gilbreth）的主要贡献在于动作研究和工作简化方面，寻求一种合理的动作与标准的动作， 从而提高效率。后来他们被人们称之为“动作专家”。同时，他们在研究中也开始注意到工作中人的因素，在一定程度上试图把效率与人的因素结合起来。

还有许多有成就的追随者，他们都从不同的角度在一定程度上丰富与完善了泰罗的科学管理原理。他们在很大程度上类似于泰罗，仅把研究范围限

定在车间的劳动作业的技术方面。

●法约尔及其管理理论

亨利·法约尔（Henri Fayol），自矿业学校毕业后进入一家采矿与铸铁联营公司，25 岁开始就担任矿井经理，1888 年 47 岁的他被任命为总经理。1918 年法约尔退休，退休后他积极创办了法国管理研究中心，其间还担任高级商学院教授。法约尔的主要著作有《论管理的一般原理）（1908 年）、《工业管理与一般管理》（1916 年）。

由于他一生主要从事高层管理，所以他从高层管理者的角度出发，分析与研究管理问题。通过自身的经验总结和实践研究，描述并系统说明了管理过程及其职能，提出了经营与管理的区别，在此基础上阐述了管理的 14 项原则。所以人们习惯把上述理论称为管理过程理论或管理程序理论。后人称法约尔本人为“现代经营管理之父”，也有人称其为“管理程序之父”。

法约尔的管理理论的主要内容包括以下几个方面：

1、区分了经营与管理的概念，指出了企业的基本活动与管理的五项基本职能。

法约尔指出，任何企业部存在着六种基本活动，这六种基本活动是：① 技术活动即生产、制造、加工及其相关的技术等活动。②商业活动即购买。销售等活动。③财务活动即与资金运动有关的活动。④安全活动即设备的维护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。⑤会计活动即统计、核算等活动。⑥管理活动即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。并且指出，在上述六种基本活动中，管理是企业经营的活动之一。并且认为， 管理活动不但是企业经营活动之一，而且管理活动处于核心地位。其它五项活动无一不需要管理活动。

上述活动之间的关系，可以简单地用下图表示（图 1—3）：

在区分了经营与管理的概念之后，法约尔指出，管理就是对经营活动的计划、组织、指挥、协调与控制的一项综合性工作。并且对管理的五项职能活动也作了界定：

计划：就是仔细研究未来，然后对未来活动及其成果作出安排。

组织：就是建立企业的物质与人事机构，把企业的人力、物力与财力组织起来，为组织的每个成员分工，并规定他们的任务、职权和责任。

指挥：就是指导下属有效地去完成工作，以保证目标的实现。

协调：就是把所有的工作统一与联系起来，使各项活动协调一致。控制：就是设法使一切工作都按制定的计划和已下达的命令去做。

图 1-3 经营与管理的区别

2、法约尔的 14 条管理原则。

法约尔根据自己的工作经验，结合实践研究，归纳出了管理的 14 条原则，现分述如下：

分工：只要有可能，就应实行劳动分工与劳动专业化。

职责与权限：他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责应该相互对等，在行使职权时，必须承担相应的责任。一旦授于任务， 必须授予相应的职权。

纪律：纪律是管理所必须的，是对协定的遵从。

统一命令：组织内一个下属只能接受一个上级的命令，下能有多头领导。统一指挥：对同一目的的系列活动，只应有一个领导人和一项计划。

个人利益服从整体利益：个人利益必须与整体利益相一致。如果个人利益与整体利益不一致时，个人利益必须服从整体利益。

报酬公平：个人报酬应以公平的概念为基础，它应以激励人们实现最佳工作为目的。井应使雇主与雇员双方都感到满足。

集权：集权与分权是相对的，任何增加下级作用的重要性的行动就是分权，而减少这种作用的行动就是集权。集权与分权应视不同情况而定。

等级链：指在管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列。法约尔为之专门设计了一种“法约尔桥”。

秩序：一切工作都应按部就班地进行。不管是人或物应该有自己适当的位置。

公正：主管人员对其下属应仁慈、公平。只有这样，才有可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。

人员的稳定：应保持组织内人员的稳定，制定有秩序的人员安排和人员来源计划。如果人员不断变动，工作将无法实现良好的效益与效率。

首创精神：就是要提高组织内所有成员工作的积极性与主动性。

团结精神：指必须注意保持与维护组织内的和谐与团结的关系。特别是人与人之间的关系。

法约尔根据其经验强调指出：上述 14 条原则在具体应用时.不应照搬。要考虑具体的可变因素灵活运用。并指出，它们仅是个尺度问题。

3、管理者的品质与能力。

法约尔认为，所有的管理人员都需要有以下品质与能力： 身体条件：包括健康的体魄、精力充沛、灵巧。

智力条件：具有理解与学习能力、判断能力、分析能力、思维敏捷、适应能力强。

道德品质：干劲十足、坚定不移、愿承担责任，具有主动性、忠诚、机智。

知识：对本职工作之外的知识有广泛的了解。

专业：应具备本职工作所特有的知识，包括技术、经营、财务与管理等。经验：应具备从本职工作获取的知识、经历方面的经验与教训。

当然，法约尔也指出，上述品质与能力是所有管理者所必须具备的，同时由于不同的管理者所处的管理层次不同，要求的相对程度也不同。

●韦伯及其理想的行政组织体系理论

马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920 年）同泰罗、法约尔生活与工作在同一时代。他从小受过良好的教育，对社会学、宗教、经济学与政治学有着广泛的兴趣。先后担任过教授、主编等工作。他在管理思想上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系的理论。这集中体现在他的《社会组织与经济组织》及《经济史》中，正是由于他对古典组织理论有杰出的贡献，所以有人称他为“组织理论之父”。

韦伯的理想的行政组织体系的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。所谓“理想的”，是指现代社会最有效、最合

理的组织形式，而不是最合乎需要的。

韦伯的管理思想的主要内容包括以下几个方面： 1、权力论。

韦伯首先把社会所接受的权力分为三类：第一类是合理合法的权力。其特点是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人通过命令下达的权力。第二类是传统的权力。特点是由历史沿袭下来的权力，它是以古老的传统为基础的。第三类是神授的权力。特点是对某人的特殊的、神圣的或模范的品德的信仰为基础的。

而且韦伯认为，任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础。同时， 韦伯指出，合理合法的权力是理想的行政组织体系的基础。

2。理想的行政组织体系理论。

韦伯认为，“理想的行政组织体系”应具有如下特征：

明确的分工。即对行政组织的每一个职位的权力与义务作出明确的规定，人员要实现专业化分工。

自上而下的等级系统。即要把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明，层层控制的等级制度。

人员的任用。人员的任用要完全据等级职务的要求，并据通过正式考试或者训练和教育所获得的技术资格来进行。

职业管理人员，即行政人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员，所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的，除了按规定必须通过选举产生的公职以外。

组织中人员之间的关系。韦伯认为组织中行政管理人员必须遵守组织中规定的规则和纪律，要按程序办事。同时，组织中人员之间的关系，完全由相关的规则和制度来约束，而这些规则和制度都是以理论准则为指导，不受个人情感的影响。

最后，韦伯认为，理想的行政组织体系和其它组织形式相比，具有高效率的特点。而且从组织的有效性来看，它符合理性原则，具有明确性、纪律性、可靠性。而实质上，人们则常把它看作官僚组织模式，不过它为组织理论的发展已基本上提供了框架。

当然，在古典管理阶段，有较大贡献的代表人物及其理论，还有许多。他们都是泰罗科学管理理论的追随者，主要在生产作业管理方面以及组织结构等方面进行研究，因而，他们的核心思想都是为了提高生产现场的作业效率。所有这些理论都极大地促进了社会生产力的发展以及管理理论的发展。但是，随着生产力的发展，这些以“工作为中心”的管理理论在提高生

产率方面也表现出一定的局限性。

●行为科学：管理的核心是人及行为

在二十世纪初发展与形成的以“科学管理”理论和管理程序、管理组织为代表的古典管理理论，极大地推动了管理实践的发展与管理效率的提高。然而，由于古典管理理论着重于生产过程和管理控制方面的研究，强调科学性与精确性，很少注重人，甚至把人看作是机械设备的附属品，引起了工人的极大不满。虽然它们是以提高效率为核心，但却极大地伤害了职工的积极性、主动性、创造性的发挥。

于是一些心理学家、社会学家开始从生理学、心理学与社会学角度来研

究生产过程中的人的心理需求与人的行为，着眼于从这些方面满足职工及其需要，从而调动职工的积极性、主动性和创造性。于是行为科学应运而生， 这是继古典管理阶段以后管理与管理学发展的一个重要阶段。在这一阶段中，初期称为人际关系学，后期称力行为科学。

而行为科学据其研究的侧重点的不同，总体上可分为两个分支：人际行为学派和群体行为学派。

●人际关系理论

人际关系理论的代表人物是：乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo， 1880--1949 年）及弗里茨·罗特利斯伯格（Frity Jule Roethlisberger， 1898—1974 年）。

梅奥是位澳大利亚人，1899 年在阿德雷德大学获得逻辑学与哲学的硕士学位，并在澳大利亚一大学里讲过多年的逻辑学和哲学，后又到过苏格兰研究精神病理学。1922 年移居美国，到 1926 年进入哈佛大学从事工业管理问题的研究，不久便成为霍桑研究的中心人物。

罗特利斯伯格是 1921 年取得哥伦比亚大学文科学士学位，并于 1922 年又取得麻省理工学院理科学士学位，1925 年又在哈佛大学取得文科硕士学位。后来留在哈佛大学从事工业问题的研究，不久也参加了霍桑试验的研究。

●霍桑试验

霍桑试验是从 1924 年到 1932 年期间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有比较完善的娱乐设施、医疗保险制度和养老退休金制度。本来工人应有较高的劳动效率，应有一定的积极性、主动性和创造性。然而实际上，工人们仍有强烈的不满情绪，生产效率依然很低。为了探究原因，1924 年 11 月美国国家研究委员会组织了一个包括许多专家在内的研究小组进驻霍桑工厂，进行了大规模、多方面的试验。总体来说，试验可以分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模的访问交谈以及对接线板接线工作室的研究。

1、照明试验。

这一试验的研究目的是：研究照明情况对生产效率的影响。在开始实验前，专家小组以泰罗的科学原理为指导思想。他们认为工作的物理环境与生产效率之间应该存在着因果关系，而照明度又是工作的物理环境之一，所以他们决定做此试验。在具体做试验时，专家小组选择了两个试验小组。其中一个小组称为试验组，一个小组称为控制组。试验组的照明度不断变化，控制组的照明度始终不变。通过对比研究，专家小组发现，照明度的改变不是引起生产效率变化的决定性因素，而另外肯定有未知的因素在起决定性作用。所以专家小组就决定继续研究。

2、继电器装配工人小组试验。

为了研究影响生产效率的因素，专家小组决定单独分出一组工人进行研究。在研究时，专家小组对试验小组分期改善工作条件。例如增加工间休息、公司负责供应午餐与茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等。研究发现这些条件的变化会引起劳动生产率的不断上升与变化。专家小组为了进一步研究影响劳动生产率变化的影响因素，把可能的因素列为五大类分别加以研究，这五大类因素分别为：

①改善休息时间，减少工作日数，减轻疲劳。

②改善休息时间，减轻工作中的单调性。

③改善材料供应方法与供应情况。

④改善劳动工资制度。

⑤改善监督与指导方式，从而改善工人的工作态度。

通过对上述因素的研究，结果发现第五个因素有利于提高工人的劳动生产率，于是决定继续研究。

3、大规模访问交谈。

到此时试验已进行到第三个阶段，通过大规模的访问交谈和反复的对比试验研究，结果发现，在众多因素中，影响工作效率的重要因素是：工作中发展起来的人际关系，而不是工资待遇与工作环境等。并且经过进一步的反复试验研究，发现每个工人的劳动效率的高低，不但受自身的条件与因素的影响，而且也受到人际关系或者同事的影响。由于初步的倾向性认识，为了进一步研究具体的影响劳动生产率的因素，专家小组决定进行第四阶段的研究。

4、对接线板接线工作室的研究。

在这一阶段的试验研究中，专家小组以接线工、焊接工和检查员为研究对象，通过六个多月的研究，专家小组发现：

①工作室的大部分成员都故意自行限制工作定额。

②工人对待他们不同上级的态度不同。

③工作室的成员存在着几个派系。这些派系后来就被称为非正式组织。上述四个阶段的霍桑试验，为人际关系理论的形成以及行为科学的发

展，奠定了坚实的基础。

●霍桑试验的结论

专家小组通过对收集到的大量的第一手资料，进行反复的分析，研究和论证，最后得出如下结论：

①工人是“社会人”而不是“经济人”。

以前泰罗的科学管理原理假定工人是追求最大限度的工资收入、雇主是追求最大限度的利润的“经济人”。而霍桑试验的研究发现，工人作为集体的一员，不但追求最大限度的工资收入，而且追求多方面的需求的满足，还要受到社会和心理等多方面因素的影响，因而是“社会人”而不仅是“经济人”。所以影响工人积极性的因素，不但有经济方面的因素，而且有社会和心理的因素。

②工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。

泰罗的管理原理说明生产效率、作业条件与作业方法三者之间存在着因果关系。但是，通过霍桑试验的研究表明，作业条件与作业方法并不是影响生产效率的决定性因素，其决定性因素应该是：工人的工作态度与士气。从上述意义上说。提高生产效率的主要途径是：提高工人的满足度。通过提高满足度来提高职工的士气。当然可以把途径更具体化。例如了解并满足职工的复杂需要；善于处理人际关系；创造良好的工作气氛等。

③企业中存在着“非正式组织”，而且非正式组织影响工人的工作效率与正式组织的工作效率。

因而，要求企业的主管人员既要能够识别与发现企业中的各种“非正式

组织”，也要善于利用各种“非正式组织”来提高工人的劳动生产率与组织的效率。例如“非正式组织”的领袖人物是组织中威望比较高，对“非正式组织”成员有较大影响的人员。因而，企业的有关主管人员要善于做好这位“非正式组织的领袖”的工作，通过提高他的积极性来带动和影响整个“非正式组织”成员积极性的提高。

上述结论虽然开创了在管理中重视人的因素的时代，为行为科学的发展奠定了基础，但是，在管理过程中应考虑的因素较多，并不仅仅是要建立良好的人际关系。而且人也决非是在任何情况下都感情用事，在许多方面人都是有理性的。因而，霍桑试验的结论毕竟也有一定的局限性。

●行为科学理论

行为科学理论是在梅奥等人创立的人际关系理论的基础上产生与发展起来的。行为科学理论研究的重点就在于：研究人们在生产过程中的行为以及产生行为的原因，从而采取有效措施，提高生产效率。

对行为科学有重大贡献的代表人物很多，其中主要有马斯洛的“需求层次理论”，赫兹伯格的“双因素理论”、卢因的“群体力学理论”、斯金纳的“强化理论”、亚当斯的”公平理论”等。

下面主要介绍以下几种理论：

1、马斯洛的“需求层次理论”。

马斯洛通过大量的研究分析后认为：人类共有五种不同的需求，它们由低到高依次排成一个“需求的金字塔结构”。并且认为，当低一级的需求得到满足后，人们才有可能追求高一级的需求。若低一级的需求得不到满足， 人们会放弃更高一级的需求，集中精力去追求这一低一级的需求。例如一个人如果温饱问题得不到解决，那么他肯定会放弃像自我实现等的需求，集中精力解决温饱问题，而只有当温饱问题得到解决后，他才有可能追求各种心理上的满足。

马斯洛认为，人类的五种需求由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要与自我实现的需要。

在需求理论这一派别中，还有两个重要的代表人物及其理论。其一就是奥尔德弗的等级需求理论。认为人类只有三个层次的需求，它们依次是：生存需求（E）、相互关系的需求（R）、发展的需求（G）。因而该理论也被人们称为 ERG 理论。其二就是美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰的成就需求理论。这是他在对成就需求进行了数十年的研究后提出的。成就需求理论不研究人类的基本生理需求，而是研究在人类的基本生理需求得到满足后， 还有哪些心理需求。而麦克利兰认为：主要有权力、友谊、成就三种需求。

2、赫茨伯格的“双因素理论”。

该理论是他与他的助手通过对 203 名工程师、会计师进行一系列研究后提出的。认为：对人们的积极性有影响作用的因素主要有两类，即保健因素和激励因素。其中保健因素是对人们的积极性起保持与维持作用的因素；激励因素是对人们的积极性起激发和促进作用的因素。而且认为激励因素主要是指与工作本身有关的因素；保健因素主要是指与工作环境有关的因素。同时，两种因素对人们的工作行为的激励作用是不同的，其中激励因素在激励人们工作的积极性方面占主导地位。

实际上，行为科学研究的主要领域有：人性的假设；有关需求、动机和

激励问题；组织中非正式组织及人与人之间的关系；群体行为；领导模式等。有关理论在本套书及本书的有关部分中都要作介绍，因而在这里不再赘述。

上述理论是通过对“人”的认识开始的，而且重在从满足人的需求方面来调动员工的积极性、主动性。为“以人为中心”的管理理论奠定了基础。在现实实践中，随着生产力的发展和理论研究的进步。这些理论也逐渐

表现出一定的局限性。于是，管理理论逐渐转向科学化与人际化的结合。而在结合中，由于研究的侧重点等的不同，出现了一系列的学派，下面分别作一简单介绍。

●现代管理：科学化与人际化的统一1、管理就是决策。

这一理论可以称为“决策学派”的核心观点。这一学派的代表人物是美国的赫伯特·西蒙（Herbert A·Simon，1916 年—）。他于 1943 年在芝加哥大学获得博士学位。自 1940 年以后，先后任教于加利福尼亚大学、伊利诺斯工业大学、卡内基·梅隆大学等。1961 年一 1965 年任美国社会科学研究委员会主席。他在广泛吸收前人研究成果的基础上，经过数十年的潜心研究， 终于创立了决策理论。由于在决策理论方面的研究有突出贡献，曾于 1978 年获得诺贝尔经济学奖。他的主要代表作有：《组织）、《管理决策新科学》等。

以西蒙为代表的决策学派理论的主要内容包括以下几个方回：

①管理就是决策。

西蒙认为：管理全过程就是一个完整的决策过程，管理的各项活动和计划、组织、指挥与控制中，无一不进行决策。因而，决策贯穿于管理的各个方面。管理就是决策。例如在管理的计划阶段，要编制计划必然要从多个方案中进行评价比较，并最终选择一个优化方案，而这一选择过程本身就是决策。

②决策的程序。

西蒙认为，科学决策的程序主要包括以下四个阶段：选择决策问题；制订拟选方案；选择优化方案；对优化方案进行评价等。

③关于程序化决策与非程序化决策的划分。

西蒙认为，企业管理的全部决策，总体上可分为两大类：程序化决策和非程序化决策。其中“程序化决策”就是对经常重复出现的决策问题的决策。“非程序化决策”就是对“例外问题”的决策。

决策理论学派不仅在决策的程序。技术和类型方面有较深入的研究，而且也注意应用到企业管理的实践中去。它极大地丰富了现代管理理论的内容。

2，管理的系统方法：组织是一个协作系统。

这一理论的代表人物是切斯特·巴纳德（Chester Z·Barnard），他是美国的高级经理人员与管理学家。他从自身的实践经验出发，通过大量的例证研究，最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论。对组织理论及其发展做出了重要贡献。

巴纳德认为，组织中的每个人应克服生理、心理、物质与社会因素的限制，进行自觉的协作。组织就是一个人们有目的，有意识的自觉协作活动的系统，而在这一系统中，最关键的是经理人员。

巴纳德还把一个组织系统分为正式组织与非正式组织。而且指出，正式组织作为一个协作的系统，应具有三个特点：协作的意愿、共同的目标与信息联系。同时，巴纳德还指出，在正式组织中，还存在着由于爱好、习惯等相同或相似而形成的一种具有一定的自发性的无形组织即非正式组织。非正式组织对正式组织的作用是双重的，既有不利的影响因素，也有有利的影响因素。因而必须要重视非正式组织的存在及其在组织中的不同作用。

关于“组织是一个系统”的理论，还包括“系统管理学派”的一系列思想。该学派的代表人物主要有：贝塔朗菲（Bertalanffy）、约翰逊（R. A.

Johnson）、卡斯特（F. E. Kast）和罗森茨韦克（J. E. Rosenzweig）等人。该学派的主要观点是：组织作为一个有机整体，是一个开放的系统，接

受外界环境因素的影响。组织内又可分为若干个相互联系、相互影响的子系统。他们观点的主要特点是以系统的、动态的、开放的观点与态度来分析组织。

其代表人物的代表作主要有：《系统理论与管理》、《组织与管理一一系统方法与权变方法》等。

3、管理科学理论：管理的科学化与模式化。

这一学派的主要代表人物有：伯法（E. S. Buffa）、布莱克特（P.M.S. Blackett）等人。其主要内容有：运筹学、系统分析与决策科学化等三部分内容。

管理科学学派认为：管理就是制订与运用数学模型和程序的系统，来进行定量分析，并在此基础上选择优化方法。因此该学派的特点，主要表现在：

①注重选择与运甲科学的方法。

②通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。

③注重系统分析方法在管理实践中的应用。强调系统性。

④注重决策的科学化。例如对于不确定性问题的合理决策。

⑤强调的是经济与技术问题，而不注重社会心理问题。

⑤注重与强调计算机在企业管理实践中的应用。

因而，从一定意义上说，这一学派注重对技术经济问题的定量的、系统的分析。

4、管理过程学派：管理是一个动态过程。

确切他说.这一学派的创始人是法约尔。但是他仅仅对管理过程作了有关阐述，而深刻研究并有一定成果的代表人物有：戴维斯、古利克、布朗、纽曼及孔茨等人。他们一般都把管理过程分为：计划、组织、领导与控制。而且他们不同人对管理过程中应包括哪些职能都发表有自己不同的看法。由于内容量大，这里不做具体介绍。

5、经验学派：强调研究经验。

这一学派的代表人物有：彼得·F·德鲁克、欧内斯·戴尔、威廉·纽曼等人。其中比较著名的是德鲁克。他的代表作有：《管理——任务、责任与实践》、《有效的管理者》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》等。该学派认为：管理与管理学就是研究经验。通过对成功的管理经验与失

败的管理教训的研究与分析，并在管理实践中具体运用就能实现有效的管理。因而，其重大特点就是强调案例分析与实践性。

6、权变理论学派：强调“随机制宜”。

该学派的主要代表人物有：琼·伍德沃德（Joan Wood-ward）、保罗·劳

伦斯（Paul R·Lawrence）等人。

该学派认为：每一学派的管理理论都有一定的应用范围，而企业作为一个开放系统，外部环境条件与企业内部条件各有其特殊性。因而，在应用这些管理理论时，要强调“随机应变性”或灵活性。企业管理没有统一的固定的模式。在应用某一管理理论时，一定要进行具体分析，结合具体实践创造性的应用，不能照搬理论或模式。