五、企业失败的诊断

企业间的剧烈竞争，导致企业经营失败即破产的现象时有发生。但将经营失败归咎于单一外在条件竞争或新技术的应用等，显然是不切实际的。调查研究表明：企业经营失败往往起因于企业内部，特别是由于经理人员的行为在企业内部引起的种种相关因素造成的。

●企业失败类别分析

企业失败，固然是由于内部因素特别是经理人员的因素导致的，但也可以视情况作不同分类。

专权与盲目扩张导致的失败

这类公司之所以经营失败，是因为最高管理者专权行事，策略野心过大，并且漠视外在环境中某些重要因素造成的。

公司内权力庞大的最高管理者，提出富有野心的计划，并且大胆决策，付诸于行动，结果导致公司经常处于急速扩张的状态之中，一般情况下，他们不采用“收购”方式扩大规模，而是采用发展新生产线和拓展新市场的方式来实现公司的扩张，因此扩张的幅度必然超过了该公司财务及管理资源所能接受的程度。与此同时，必然产生一些难以克服的弱点。由于扩张及产品种类的增加，必然要求一种基础更广泛，功能更齐全的信息系统。然而当公司扩张时，信息系统的发展远远地落后了，并且随时间推移而愈发不适应新的要求。另外，当公司规模扩张时，提高了营运的复杂性，必然要求授权范围加大。但最高管理者不愿意轻易授权，也不屑与中间管理者协商，以致于个人的负担过重，无法照顾公司的方方面面，最后导致长期规划及策略不受重视，而且也无法控制新的子公司或新的部门，面临破产的威胁；

下面的例子，足以说明专权者与盲目扩张的危害。亨利是某公司的总裁。他是一位积极进取的企业家，对于控制公司甚感兴趣，并且想以其公司为中心发展企业集团。付诸行动后五年内，该公司的销售额增加了十几倍，但被合并的新企业，都在互不相关的领域内工作，他无法仔细照看。公司会计曾经向他提醒，公司财务即将耗尽，整个公司处于危险的情况以及由于新的合并产生的种种问题等。但他置若罔闻，不屑一顾。最后该公司当然无法逃避失败的命运。

又如：乔治是某公司总裁，习惯于用独裁的方式管理经营公司。公司中

层管理人员的经验比之更加丰富，但乔治决定采取不同的生产技术，冒险进入一种技术含量极高的产品市场之前，丝毫未与他们协商，乔治根本没有意识到这种冒险潜伏的种种困难，并着手建造了不适当的新工厂及设备，挑选了不适当的技术人员，并且没有对直接管理者授于适当的权限。更令人感到错误严重的是已经签订了严重危及公司财务的长期销售及送货合约，并且在此项目投入了巨额资金。显然，该公司必然遭受到失败的威胁。

官僚和保守导致的失败

这类公司有一位专权的最高层管理者，与前面说的不同之处在于：公司经营失败是由于公司忽视顾客，竞争者以及有关管理技术方面的发展变化。公司强烈反对变革，即使在中低层管理人员向最高管理者反映某一项可能有危险或可能获利的机会时，也常常不被重视。公司维持现状的做法坚持的信条是：过去执行成功和方案很健全，保守的资源管理方案很有效。

公司长期处于未发生变革的平静的环境之中，任何变革的努力都不会得到最高管理者的支持。这种情况使得属下因无法进行必需的改革而士气低落。另外，公司的组织结构也不鼓励进行市场调查与研究分析，各部门沟通的渠道也比较单一，无法进行共同商讨问题，所以久而久之，中低层管理人员也难以了解变革的必要性。

总之，这种管理公司的方式，导致公司各种职能的运行都是自发的，因为所有的职能都被过去的政策，有形的规章及标准作业程序与方案所限制。可见这种公司与外在环境完全隔绝，只能在自己内部打转。

例如，某鞋业公司生产的产品范围狭窄，属于传统性的。该公司的座右铭是“只要是黑色的，那么你要什么样式都有”。虽然市场上已推出很多流行款式，顾客也越来越赶时髦，然而该公司的最高总裁仍坚持生产平实而大众化的产品。显然，长此以往，该公司的命运可想而知。

缺乏领导导致的失败

这类公司的失败缘于在领导上处于一种真空状态，也就是说，公司策略不明确，总裁的作用有名无实，公司被期望能自发经营。总裁作用弱化，不会主动设定长期目标，并对公司能否适应激烈的竞争，是否拥有获利机会均不感兴趣。另外，他对公司组织内各单位及各部门的努力无法加以协调。这样不仅经营策略模糊了，而且营运效率逐渐降低。

这类公司一般规模大，投资种类少。当市场发生变化时，公司经营很容易遇到困难。缺乏强有力的领导，易于随波逐流，在面临重大的威胁时，难以团结一致，自然情感危险。领导弱化与领导者本人有极大关联。当公司高层管理者，在生产业务方面并非一位专家时，某些能力突出的中层管理者，可能会把公司瓜分为若干近乎独立的势力范围。

平静的经营环境，并不在乎有没有强有力的领导。即使有，他不一定能得到控制公司经营所需的多种资源。但对于一个投资种类多，规模庞大的公司没有一位强有力的领导者。成为统一该公司的力量，是十分危险的。因为缺乏领导必将导致产品创新减少，难以适应变化的环境，没有明确的计划或策略以及各部门之间的决策冲突等。

企图扭转形势导致的失败

这类公司企图在短期内扭转形势，力争上游的想法是合理的。只要一个公司基础稳固，拥有丰富的财源与管理人才，并且需要扩大新的生产线时，这种策略可能会很有用。但是，实践上，这种力争上游的策略经常成为企业

经营失败的直接原因。

这类公司早已陷入困境之中，也许具有前述三种类型公司！的失败迹象。企图扭转局势的最高领导者往往都是新继位者，并没有具备了解该公司及该产业所需的专业知识，难以知晓企业主要症结所在。另外，新总裁一般都有这样一种倾向：试图凭借本人或与他带来的助手实现企业局势的扭转。这种新的领导团体常常不信任原有的管理人员，他们认为原有人员就是企业困境的主要导因。所以新领导团体很难得到原有人员的合作，并且员工们也拒绝提供多种信息。以致无法做出明智的决策。

新总裁过分地扩张公司，试图短期内扭转形势，过度地运用了公司原有的资源；并且由于刚继任，缺乏经验，无法得到其他管理者的合作，很容易做出冲动错误的决策，导致这类公司的倒闭率很高。

例如，某银行一直由一总裁进行独裁管理，他曾贷出数笔风险很大的款项，当贷款业务难做时，他转向买卖债券。在债券价格下跌时，由于贷款已成为呆帐，债券也无法出售。之后，该银行开始从事资产投资，然而其投资报酬率低且成本高。新总裁及其助手接位后，发现原有管理人员对于如何经营一家银行根本就是个外行。为了挽救该银行，他们进行了一项最后的努力。就是冒险从事债券及外汇市场的买卖业务。结果导致该银行变成了倒闭的银行。

●企业经营衰退的危险信号

及早捕捉危险信号，对于管理人员诊断公司，并采取相应矫正措施，大有裨益。

公司是由一位专职的总裁统治，并且决策均出自于一位或两位不愿授权的主管人员；公司扩张策略偏于激进，销售及业务扩张范围过大；财务扩张是由于银行债券造成的，并且管理人才也不足以适应扩张的需要；高层管理者的决策不明智，经常导致各部门及下属公司突发危机；公司缺乏策略性规划，也无明确的市场策略等。如果公司存在上述危险信号，表明公司可能面临第一、二类公司的失败危险。如欲纠正，必须建立较为健全的情报制度，

降低扩张率，制订各项策略，扩大授权范围，运用中低层管理人员。
公司要受老产品、市场及做事方法的限制较为明显；市场范围没有明确划定，无足够的创新及应变余地；竞争者已经以新奇的产品、服务、生产技术而有了市场；公司没有详细的作业程序和正式政策；各种政策、方案及程序都明显地反对变革等。如果公司存在上述危险信号，可以肯定公司面临第二类经营失败的危险。及时掌握竞争者的策略与消费者的需求，有助于改善形势；进行专项投资，占据市场有利地位，推出新产品及服务，运用新技术等也有较大帮助；管理阶层应能接纳变革的建议，同时要在一种连续的基础上，建立一种较佳的公司内部沟通网络，以适应市场的需要；另外，将权力授于中层管理人员，对于信息的流通很有帮助。这些措施的有效运用，必将改变公司的发展趋势，使其向好的一面转变。
所有的决策都出自于较低的管理阶层，所有的策略都属于盲无目的；

总裁是形同虚设的，并常常漠视重要的决策；各部门之间的决策经常发生冲突，并对整个公司的利益有所损害。这些信号的存在说明公司受到第三类失败的侵袭。该公司迫切需要有一强有力的领导将各部门的经营加以统一管理。新总裁应该精通公司的主要业务，并与各部门的管理人员保持合作，共

同制定全盘的策略，以达到满足部门利益要求的同时，也实现企业整体利益的目标。领导与合作是这类企业的关键。

公司严重缺乏财务、管理和物质方面的资源；公司拥有一批新进的缺乏经验的管理人员，并且他们试图扭转局势，但得不到原有人员的合作；扭转局势的策略过分地运用了公司的资源，并在短期内牵涉了大多的变革等。这些信号的存在，显然表明了该公司陷入了第四类失败的危险之中。这种情形最难处理，因为资源匾乏。首先应处理最具危险性的问题，停止亏损的业务，并聘用更多的专家，进行了解情况，新进的管理

人员应取得原有人员的帮助与合作；另外，也应注意企业内外沟通网络的建立。