四、知人善任、人尽其才

●一个成功的案例

我们知道，索尼公司取得了举世瞩目的成就，在美国《金融时报》94 年评的“世界最大 500 家”工业公司中排名第 43 位（93 年排名 27 位），94

年实现的营业额为 401 亿美元。他们的成功之道，可以概括为：靠一流的人才，生产一流产品。它之所以能生产一流产品或“做别人未做的事”，关键在于它“不拘一格降人才”，能真正地实现“人尽其才”。庄录用人才方面，索尼每年都要从名牌大学招收毕业生。它不一定强调招收成绩优秀的学生，而是看重乐天派，心地宽广、兴趣广泛、积极尝试新事物的人才。正像井深大所说的那样：人们的外表对事物的发展不起作用，这些外表好看的人，经常大谈事情做不成功的理由，而我们要的是从无到有，不断追求新产品的真正人才。

在用人方面，更是强调“人尽其才”，正像它们音响事业部部长所说的那样：在用人方面，重要的是要让所有职员都发挥适合他们的作用，使其才能能够充分体现出来。而要做到这一点，他们强调两点：第一、允许职员在企业内部有一定程度的流动。而且这种流动具有一定的“自由性”，不一定非让主管上司批准不可。第二，只要是公司职员，不论身份高低，职位高低，人人平等。因而公司内部经常有“招工广告”，强调从内部公开的公平招聘人才。在用人方面，重能力不重文凭。强调文凭只代表一个人的历史，并不代表其现在与能力。

更重要的是，一旦录用，强调用“团队精神”、“家族主义”教育员工，不到万不得已轻易不解聘员工。

所以在这种环境条件下，每个人的积极性都很高，最经常发牛的事是：员工在家中没有事时，都在不自觉中跑到公司里去。若公司实在没有什么事，就去除草。打扫卫生、清洁环境等。

●职工配备 1、配备程序

职工配备要坚持“因事设人”的原则，因而必须首先确定工作要求，特别是一线职工的技术要求。操作技能的要求等。

人选，即选择适合要求的职工。把每一个职工安排到合适岗位上。进行岗前培训。

2、岗前培训

职工岗前培训，无论对新聘来的职工，还是对老职工上新岗位都是必须的。职工岗前培训的内容，主要包括：

①职工一般培训。

就是在文化知识、厂纪厂规、工厂发展史、职业道德、敬业精神、企业行为规范、企业经营活动内容、组织结构等方面的教育和培训。

②职工操作技能的培训。

这一内容是职工岗前培训的核心。其中主要内容包括：相关技术及其发展趋势、设备操作技能、设备维修技能、操作规程、职工接受任务方式与要求等。而核心内容是：设备操作技能与设备维修技能及相关的机械常识的教育。尤其是设备操作技能与维修技能的培训，确保培训后的职工能基本熟练操作与维修。什么时候达到上述要求，什么时候才能上岗。否则，若工人不熟练就上岗，不但不利于职工的安全，也不利于设备的正常运转以及产品生产的正常而有秩序的进行.特别是无法保证产品质量的提高与成本的降低。

③企业形象与企业文化教育。

企业文化对企业生产经营业绩具有重要作用，有效的企业文化能够促进企业经营业绩的提高。企业文化是企业全体职工认同的，在长期生产经营活动的实践中积累与沉淀下来的。企业文化建设的重要任务是使新职工逐渐理解，接受和认同企业文化。其首要的途径就是：对新招职工进行反复的。系统的企业文化教育。

其中主要是价值观、企业精神、经营哲学、人际关系、道德伦理方面的教育。这方面的教育应该作为企业文化教育的关键与核心，因为它们是企业文化的核心与灵魂。由于这部分内容抽象性很强，而同时青年人目前对这部分内容不太重视，不愿意多听，因而必须要采用适宜的、灵活多样的方式进行教育，以期收到良好的效果，从而为企业文化建设奠定良好的基础。

●技术工的缺乏及其对策

一方面企业一线工人多，有一定程度的剩余，另一方面技术工缺乏，是企业目前的一个通病，也是管理人员面临的一个难题。它直接影响到一线生产的正常进行。而且从实际情况看，目前缺乏的技术工人大多都是关键技术与复杂技术工种，这对完成企业正常的生产计划，保证与提高产品质量、降低成本，都有很大的影响。

因而，必须要积极采取措施解决这一问题，其中主要对策有：

①采用师傅带徒弟的办法，由技师带出一批技术工人。

②依靠企业内部的力量或外部力量进行培训，培养所需的技术工人。

③实行自动化以减少对短缺工人的需要。

④从技工学校招收毕业生。

⑤从社会上反聘离退休老工人。

⑥高薪聘请社会上的有此专长的人。

●管理者的配备

管理者的配备就是把企业管理者安置在一定组织中的相互联系的职位上。在一个组织中，由于种种原因经常会遇到管理者的配备问题。管理者的配备必须要在一定的原则指导下，按照科学的程序来进行。

①管理者配备的原则：

在配备管理者或职能人员时，由于事关工作成效与职工的利益，因而必须坚持以下原则：因事设人原则、用人所长原则、协商一致原则。照顾差异原则等。“协商一致”原则是指，要把某人配备到某个工作岗位上，不仅有关领导应通过协商，取得一致，而且在安排之前还应与当事人进行协商，做好当事人的思想工作，以争取当事人同意。只有他愿意干这项工作，他才有积极性。如果他不愿意干某项工作，则积极性肯定不高，不利于提高工作效率。所以不应把管理者安排在他不愿意于的工作岗位上，这实际上就是坚持了“能力与意愿相结合”的原则。“照顾差异”原则也称为“互补性原则”。即要在同一部门安排能力、性格、年龄、性别不同的人，以保证他们利用差异，实现互补，从而有利于组织的整体优化。若把两个能力很强的人，安排到同一部门，而且其中一个人又是另一个人的下级，则这位下级可能会在一定程度上，不服那位上级的领导，从而不利于开展工作。再如把不同年龄段的人安排在同一部门，由于他们的经历经验不同，处理问题的方法不同，会有利于互补。如年龄大一点的员工，考虑问题比较成熟，全面而且有经验，但是不易接受新事物，而年轻一点的员工则容易接受新事物，但考虑问题单纯、易冲动。把这两个人安排在一起就起到了互补作用，而且有利于年轻人员的成长。常见的差异或互补方式有：性别差异或性别互补、年龄差异或年龄互补、性格差异或性格互补、能力差异或能力互补、兴趣差异或兴趣互补等方式。当然在具体安排时，既可考虑一种互补方式，也可考虑多种互补方式综合利用。

②管理者配备程序。

首先确定工作岗位或职位职务的要求。其次，调查人事档案。

第三：充分考虑人员的不同特点进行协调与平衡。第四：与当事人交换意见。

第五：确定人员配备方案。

第六：具体按方案实施人员配备。

③人员配备类型。

这里研究的“人员配备”可以是整个组织的人员配备，也可以是某个职位的人员配备。一般来说，人员配备的常见类型主要有：工作需要。例如把管理者安置在一个空缺的或新设的职位上，这种类型是最常见的，因为企业中由于人事的变动或经营规模的变化而出现空缺或新设职位是经常的。

调整优化。指对一些使用不当、用非所长或专业不对口的人员调整其工作，或因优化组合，对富余人员、超编人员进行的调动，以确保整体优化，提高效率。

照顾困难。例如为了照顾夫妻两地分居、子女入学、父母身边无子女、住房困难等具体原因而进行的人员配备或人事调动。

最后，我们再来看几个成功的例子，以便能得到一些启示。“DEC”公司在美国与“IBM”公司、“Inte1”等大集团鼎足而立，它不比其它两家公司逊色多少。它成功的关键因素之一就是：知人善任知人善任是 DEC 的一贯传统。创业之初，他不但花费了较大精力把弗雷斯特聘请到公司来，并给这位富有创造力而又顽强不息者委以重任。在他的努力下，给公司创造了极大的效益。

在知人善任方面，公司一向坚持“谁有主意谁来于”，”有多大的能力办多大的事”的原则。像杰克·希尔斯，是一位脚踏实地的海军老技工，虽然没有大学文凭，但他在计算机服务方面有一定的基础与能力。到公司没多久，就受到了重视，被任用力统管销售、服务与市场规划主管。

像福特汽车公司七十多年经久不衰的一个主要原因也是：知人善任，任人唯贤。它在用人方面的成功做法，主要表现在：

①对于福特公司的家庭成员，坚决杜绝以感情替代原则的做法，坚持“贵以授爵，能以授职”原则。

②对待功臣，不搞一劳永逸，坚持凭业绩取人。

③用人不疑，疑人不用。

④采取“人才接力棒”方式，截留人才的最佳创造期，确保公司的长期发展。