九、用人必养人

这里主要研究两个方面的问题：人员培训与中层管理人员培养及相关的问题。

●人员培训

人员培训就是根据企业生产经营的实际需要，对企业各类人员进行的有计划培训工作的总称。显然人员培训对提高企业员工素质与能力、早出人才、快出人才具有十分重要的作用。

企业一定要注意各类人员的培训，只有这样才能够提高企业的全员素质，才能适应新技术革命发展的需要。同时，企业的各类人员培训也有利于调动职工的积极性。

在进行人员培训时，一定要从企业实际出发，进行有目的的培训。要正确处理好人员培训与正常生产经营活动的开展之间的关系，争取使企业的人员培训不影响正常的生产经营活动的开展。要注意培训效果。提高培训效果的措施包括：加强对培训的考核、考试，将考核结果与奖罚制度相结合，当然，最根本的是要加强培训的实践性，在全面培训的基础上，突出技能性方面的培训。

企业的人员培训可采用：脱产培训、半脱产培训与不脱产培训的方式。具体采用什么形式的培训，主要取决于培训的目的、内容、培训力量的选择等因素。

就培训内容而言，主要有：技能培训、专业知识、管理知识、文化知识培训等。企业也应据自己的实际情况，有计划地选择有效的培训内容。

最后，需要强调的是，企业的高层领导尤其是经理，不但要抓职工的培训，而且也要注意对自己的培训。通过培训提高素质、扩大视野，从而更有利于企业今后的长远发展。

●中层管理人员的培养

中层管理人员是公司企业成立成长的基石，尤其是有眼光的企业家所应努力建立的桥头堡。然而，十年树木，百年树人。培养中层管理人员决非易事。要培养中层管理人员应注意以下几点。

引导熟悉环境。

任何人进入一个新的环境都会有陌生与不安的感觉，主管人员应设法安排其衣食住行，从而帮助他在最方便的条件下，安心工作。

更重要的是要引导中层管理人员尽快熟悉企业的人际环境，应在有关会议上把新进或新提升的中层人员介绍给其它管理人员，要求其它管理人员适当给其提供方便，主动配合等。另一方面，要有重点有目的的把有关主管人员介绍给新进或新提升的中层管理人员。

再次，是把企业的历史形成，企业文化系统地介绍给中层管理人员。尤其是企业共同的价值观、经营性质、经营思想、管理制度、行为准则等方面的内容，而且要使这些中层管理人员对其有充分、系统的了解。这是引导中层管理人员熟悉环境的核心环节。

带入团体生活。

在团体中生活，向具有经验的各层次主管人员学习工作经验是最有效的办法。所以，必须要尽快使这些中层管理人员进入团体，成为团体的一分子。

在安排其试用工作期间，应尽量使其先从基层做起，到基层中去了解情况、到基层中去锻炼成长与积累经验。

要求定期向主管人员进行工作汇报。

定期向主管人员进行工作汇报，一方面便于上下级之间进行沟通，另一方面有利于了解这些中层管理人员的环境适应情况以及工作能力、工作态度，为今后更好的使用这些中层管理人员奠定基础。当然，使这些中层管理人员及时进行工作汇报，一定要注意方式方法的灵活性。最有效的方法就是以谈心或关心他的生活的方式，逐渐引导中层管理人员自觉主动地汇报情况。

适时随机测验。

除了定期汇报外，还要进行不定期的随机测验。不定期随机测验，既可以是考核或考试的方式，也可以是面谈的方式，具体采用什么方式，要视情况而定。一般来说，为了避免中层管理人员因心情紧张而表现不佳，比较好的方式仍然是面谈的方式。

中层管理人员的不定期随机测验与定期汇报一样，仍然是为了了解中层管理人员受训练或培养的程度、工作绩效，培养效果等方面的内容。为了便于了解与掌握中层管理人员成长的情况。一般情况下，每次的定期汇报与不定期测验都要作记录、以便于对比分析，发现中层人员培养方面的实际进展、优点、缺点、问题等，从而为今后更好的培养提供条件。

安排工作调动。

有意识地使中层管理人员尤其是有能力、有发展潜力的中层管理人员在各部门轮换工作，有利于他全面了解公司情况，全面培养各方面的能力与积累经验，这是一种有意识地培养中层管理人员的重要途径。

加强有计划地培训。

对中层管理人员的有计划培训、也是培养中层管理人员的重要途径。实际工作中锻炼虽然能够提高能力和素质以及积累经验，但是由于工作环境及人际关系等各方面条件的限制，在工作中培养毕竟有较多的局限性。为了全面提高中层管理人员的素质，必须在了解中层管理人员能力与素质方面的缺点的基础上，有重点地进行某些专门性训练，脱产培训。

适当地委以重往。

适当地委以重任，是锻炼与提高中层管理人员的一条重要途径，而且也是检验中层管理人员的能力与素质的重要手段。

日本松下电器公司 1993 年在《金融时报》“世界最大 500 家”工业公司

中排名第 8 位，1994 年其排名是第 17 位。属于世界名牌企业，它成功的一个关键因素就在于：用人必养人。

它的“养人”是从员工进入公司开始的。凡新招收的职工，都要先进行八个月的岗前培训，然后才能上岗。

对于培养人才，他们除了在工作实践中培养外，还采取其它辅助方法。例如：自己“申告”制度，即主管人员工作一定阶段后，自己向人事部门提出申请要求调动或升迁。再如：“社内招聘制度”、“社内留学制度”、“海外留学制度”等。

在公司成长至今的所有各阶段，它们始终把人才培养放在首位，而且他们的人才培养也有自己独到之处，表现在：

注重人格的培养。
注意员工的精神教育与价值观的培养。
培养员工的专业知识和正确的价值判断。
训练员工的细心。
培养员工的竞争意识。