五、如何诱发人们对控制的积极态度

前文已经指出，大多数职工对控制有逆反心理，这种抵触情绪肯定会不利于开展控制工作以及直接影响控制的效果。因而必须要诱发职工对控制的积极态度。具体来说，主要措施有以下几个方面。

采用积极而有效的控制艺术。由于控制是上级主管对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到职工对控制的态度与看法。因而必须要注意控制艺术。例如注重领导艺术、语言艺术，批评艺术等。如某职工因身体不好而未干好某项工作，著不问青红皂白地批评一通，必然会引起职工的反感。若是心平气和地问清原因后，既关心该职工的身体，又鼓励他采取适当方式纠正错误，则必然会是另一种效果。

不带偏见的控制态度与做法。每一位控制者与被控制者都会因感情、爱好、习惯，而对另外的人有一定的看法。加上长期在一起共事，一些人总对另一些人有一定的偏见。这种偏见实质上是一种情感因素，它对于处于下风的一方总是不利的。因而，在控制过程中，一定要坚持客观公平的控制观。而不能带偏见，若上级在控制过程中，带有一定的情感因素的偏见，下级势必有情感因素与之相对应，从而出现对控制的逆反心理。所以必须要采取不带偏见的控制态度与做法。

鼓励职工参与制订目标。职工参与目标的制订，对于职工接受目标与标准以及标准执行过程的衡量工作都是有益的。因为通过参与，一方面他了解到制订这一目标的必要性，因而在态度上易产生认同感，另一方面作为自己制订的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。麦比克公司为了使公司制订的目标顺利实现，采取了类似于目标管理的方法，从各个车间、分公司、部门中挑选两名代表参与制订目标与标准以及控制措施。因而全公司400 多人，只有三个专门负责控制的监控人员，而公司的控制工作却十分出色而有效。

运用“事实控制”，而不是用主管的权威进行控制。这是与参与有关的控制方法。主要是指在制订纠正措施时，必须根据偏差及其产生后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发，从问题出发，而不能据主管人员的权威或臆断来分析。扎利克公司过去几年内每年的销售额部以 16％的增长速度增长，于是在 1994 年仍以 1993 年为基数并以 17％的增长速度为目标制订了

1994 年的销售额计划，但是在 1994 年 6 月底，公司的销售额与 1993 年 6 月底相比，销售额不但没有增加反而降低了 2％，先是公司主管销售的副经理到销售公司解决这一问题。他不分清红皂白地批评了销售公司的全体员工后，要求他们在第三季度以前完成未完成的任务。然而到 9 月底企业的销售额仍未能完成。所以总公司的总经理亲自到销售公司解决问题。总经理先是找个别销售人员了解情况，当他知道整个市场疲软而且企业内部的销售体制不合理的具体情况后，采取措施纠正了销售体制中存在的问题并向销售人员提出第四季度要完成全年任务的 20％的指标。结果在市场继续疲软的条件下，销售公司实现了全年 28％的销售任务。从这个正反例子的对比我们可以看出，在实施控制时，一方面用事实说话，另一方面让职工参与的控制显然

是有效的。

控制制度或控制标准的灵活性。控制或计划的目标与标准，从原则上要求可靠，稳定。然而一方面可能因为制订的控制标准本身存在问题，另一方面可能由于环境或内部条件变化较大，原来制订的制度或标准存在着失效的地方。若不及时加以调整与完善，就必然会引起职工的反感与不理解情绪。在此时，必然要对控制的标准进行修改与完善，要不然就根本无法实现有效的控制。这种修改与完善本身就体现了灵活性。将灵活性引进控制制度，而又能保持控制制度完善的办法之一就是使调整工作自动化。例如灵活的预算和成本标准在实质上都包含着一种费用标准根据产销量的变化而变化的灵活性。灵活性不但包括控制制度的灵活性，也包括控制标准的灵活性。