十、MBO——目标管理

●目标的性质

关于目标的基本含义在前文中已有论及，这里主要研究一下目标的性质。企业的总目标是指导组织和个人活动所指向的重要的终点，表示最后结果。显然总目标要由一系列子目标来支持，这里的子目标可以是更具体的目标，也可以是分单位。分部分的目标。这些目标是据总目标层层分解而确定的。另一方面，总目标在时间上也要分解为更短一些时间的目标，所有上述目标必然相互联系、相互影响而形成一个目标体系。从这一点上说，企业在确定目标时，不能只确定企业的总体目标，而且要对总体目标进行时间、空间、分部门分单位的层层分解，最终形成一个目标网络体系。目标的第二个性质是：目标是多样的。即企业在同一时期内会追求多个目标，因此，一定要在这多个目标中区分清楚主要目标与次要目标，在精力与资源有限的条件下，要首先集中主要精力和企业的主要资源力量确保主要目标的实现，在此基础上考虑次要目标的实现。

●目标管理是全面的管理系统

按照著名管理学家哈罗德·孔茨的定义：“目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意地瞄准有效地和效率高地实现组织目标与个人目标。”虽然目标管理目前已在全世界得到广泛的应用，但人们对目标管理的真正含义还不十分清楚，有些人认为它是一种评价工具，另外一些人把它看作是一种激励技术，还有一些人甚至认为目标管理是一种计划工作与控制手段。鉴于此，我们认为有必要研究一下目标管理理论的发展史。

早期并没有提出这一概念，虽然确实有许多人长期注重目标管理，并由此而促进了目标管理的发展。直到一九五四年，彼得·F· 德鲁克——作为目标管理理论的促进者——强调：“凡是其业绩影响企业健康成长的所有方面，都必须建立目标。”并且在此基础上，他规定了一套强调自我控制与自我指导的哲理。与此同时，美国通用电气公司在进行公司改组时，在分散化的管理决策中，使用了目标管理的各种要素。这个公司以确定各种关键成果领域并承担衡量业绩的大量研究工作，来贯彻这种评价的原则。到一九五七年，对行为科学卓有贡献的道格拉斯·麦格雷戈在他发表在《哈佛工商评论》

上的经典论文中，批评了把评价下属人员的焦点放在个性特征的标准上的评价方法。他明确提出：下属人员承担为自己设置短期目标的责任，井同时有与其上级一起检查这些目标的完成情况的责任。这样，主要由下属人员自己对照预先确定的目标来评价自己的业绩，所以强调的是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务，井创造一种激励的环境。在以后的发展中，逐渐注意加强短期目标与激励，并且后来又把长期规则纳入到目标管理中，并最终使目标管理理论成熟起来。虽然如此，至今它仍在发展之中。

目标管理是一个全面系统方法，这一系统方法是一个过程。总体来说，目标管理的过程主要包括以下内容：设置最高层目标或企业的总体目标；明确组织的作用，其中主要是明确各部门期望的成果与责任；目标的层层分解与下属人员目标的设置；拟定目标的反复循环过程；确定考核与检查方式与标准等。

目标管理作为一种现代方法，不但在激励方面有优点而且也有其它许多优点。总体来说，目标管理的优点主要体现在以下几个方面：有利于提高企业管理水平；有利于弄清组织结构现状，完善企业组织结构；是一种“参与式”管理，因而有利于形成一个“目标——手段”链；强调“自我控制”，因而有利于激励职工的积极性、主动性与创造性；有利于促使企业权力下放，实现有效控制；注重成果第一的方针，提高职工的满足感，从而便于开展管理工作。

当然，目标管理由于其本身及其运用中存在的问题，还有一定的局限性，其局限性主要表现在以下几个方面：对目标管理的原理阐明，以及国内宣传不够，因而在运用中存在着许多误区；给予目标设置者的指导准则不够，因而在职工制订国标时随意性较强；目标一般都是短期的，很少长于一年，因而会损害长期目标的安排；由于种种原因，明确而适当的目标设置困难；不灵活的危险即由于主管人员对改动目标往往犹豫不决，而当内外部条件发生变化时，企业目标若不改动，其危险或危害是可想而知的。

●东芝特色的目标管理

要结合企业的实际情况，创造性地运用目标管理。

东芝灵活地吸取了德鲁克的理论，创造性地运用在管理实践中。它的目标管理的特征有：

①直接结合经营需要的一贯性。

具体表现为：为了提高效率和压缩人员，按加重工作量的原则来分配任务；以个人为中心来提高能力；为了确保每个人的努力方向能与企业的总体目标一致，采取“自上而下有组织地展开目标”与“以联合讨论为中心展开目标”相结合的措施。

②目标管理的结构。

正像东芝公司的一位主管人员所说的那样：我们实行目标管理，首先是恰如其分地明确每个人的任务；其次是适宜地明确每人的成果目标。只要目标确定下来，就要以具体形式把权限下放给每个人，并保证使他们在自我控制下工作；最后就是进行成果评价，通过评价使他们为达到下一期的目标而努力。

因而，东芝公司的目标管理的周期结构就是：确定目标——下放权力和

自我控制——评价成果。

在上述结构中，公司相信每个人的能力与积极性，因而扩大每个人的职务。并且在职务划分上改变了传统的横向分配的方法，对每个人的职务进行纵向分配。这种做法的原因是公司向来认为：“人不是为了面包而生存。”在制订目标方面，在年初由部长先确定目标，而且目标以半年为准。目

标制订的基本程序是先由部长，然后到工厂厂长，再到课长、主任，最后到担当者即按：事业部长→厂长→业务部长→课长→主任→担当者。各个层次都制订自己的目标，从而形成了一个自上而下的目标体系。

在目标实施方面，主要强调以下几点： 1、少而精主义与能力主义。

2、相信每一个人一定能达到目标，并为员工实现目标创造可能的条件，并且进行有重点的全面管理。

3、对于实现了目标的员工实行奖励制度。

4、要求每位员工独立自主地实现目标。

5、在实施过程中，重视人际关系，尤其是上下级关系。

所以，在具体运用“目标管理”时，一定要结合其它手段措施，尤其是企业文化等。