四、职权关系

●直线职权、参谋职权、职能职权及其关系为了说明上述问题，先从“权力”开始研究。

①权力。

据美国亨利·西斯克的观点，权力是一种抽象的概念，可以定义为：为了达到组织目标，进行行动或指挥别人的行动的权利。权力的特性主要有三个：①权力是一种权利。②由于有这种权力，人们可以直接或间接地通过别

人的行动而进行活动。③奖罚权可以使人们完成所期望的行动。

图 3－5 按职能划分部门模式示意图

②直线权力与参谋权力的关系。

直线权力就是上级行使决策、指挥与监督的权力。

参谋权力是指为直线权力提供信息、建议、咨询的权力。参谋权力中不包括任何直线权力。因而，参谋人员没有发号施令的权力。

直线权力与参谋权力是相辅相成的。参谋权力的正确运用，有利于直线权力充分发挥作用。

③直线权力与职能权力的关系。

职能权力是直线人员委任给职能人员或参谋人员的与其业务职能有关的发布命令、实行监督的权力。职能权力与参谋权力是不同的。

在处理直线权力与职能权力的关系时，关键要注意：限制职能权力的大小与权力范围。

●直线人员、职能人员与参谋人员的关系

直线人员就是拥有直线职权的人员，职能人员是拥有职能职权的人员，参谋人员是拥有参谋职权的人员。三者之间的关系如果处理不当，就有可能导致混乱，并且管理效率也会受到影响。正确处理三者之间的关系，应注意以下几个问题：

①三种人员在管理工作中的相互关系本质是一种职权关系。

一般来说，直线人员拥有作出决策、发布命令井付诸实施，协调组织中的人力、物力、财力从而保证实现组织目标的权力。参谋人员具有协助与建议的权力。职能人员具有某些直线职权和参谋职权。正是由于三者是一种职权关系。因此，必须要正确处理他们的关系，从而保证提高管理效率。

②注意发挥参谋人员的作用。

由于参谋人员为直线人员提供信息、出谋划策，从而更有利于直线人员开展工作。但是在实际工作中，往往出现参谋人员替直线人员作决策，有时甚至对下级发号施令，从而影响管理效率的现象。下面是正确处理二者之间关系的几点建议：参谋人员只能独立地为直线人员出谋划策；直线人员应广泛听取参谋人员的建议等，但不能为参谋人员所左右；直线人员与参谋人员必须密切配合，从而做出合理的决策。

③适当限制职能人员的作用。

职能人员能从专业角度对企业进行管理，从而有利于企业实现专业化管理。但是如果职能人员的活动范围过大，就有可能出现职能人员取代直线人

员，干预直线管理，破坏指挥统一性的弊病。因此应适当限制职能人员的作用。其关键是限制职能职权的范围。

④不能混淆职能人员与参谋人员的身份。

职能人员不但有专业指导的职权，而且有一定程度的直线职权。而参谋人员则没有直线职权。这种身份的区别就在于：在实际工作中，参谋人员不能做出决策，发布命令。

●集权与分权的关系。

集权意味着把权力集中到最高层，分权意味着把权力分散到组织中较低的层次。在实际组织中，没有绝对的集权与绝对的分权。绝对的集权意味着组织没有中层与基层人员；绝对的分权意味着没有高层管理人员，这些显然都是不可能的。组织运行中都存在着一定程序的分权。关键在于分权程度大小或者说集权与分权的相对比例。

①影响集权与分权程度的因素：

通常情况下，集权与分权的程度，主要是根据拥有决策权的情况来衡量。因而，具体来说，影响集权与分权程度的因素，主要有以下几个方面：

决策的代价与决策的重要程度。如果决策较重要，则应该集权程度相对高些，若决策的重要程度小，则分权程度相对高些。

政策涉及的范围。如果政策涉及的范围比较广泛，要求全局或大范围的集中统一行动，则集权程度应该相对高些。否则分权程度应该相对高些。

主管人员的素质与能力。若高层管理人员的素质与能力较高，则集权程度可以相对高些。若部属的素质或能力较高，则分权程度可以相对高些。

组织规模大小。组织规模越大，控制、协调、沟通工作量越大而且难度较高，则应采用分权体制即分权程度应较高。

管理态度与管理哲学。如果主管人员对部属的信任程度较高，而且主张积极授权，则分权程度应较高。反之，若主管人员的管理态度与管理哲学与前者相反，则集权程度应该相对高些。总之，主管人员的管理态度与管理哲学直接影响着集权与分权程度。

分权后的绩效。若分权有利于调动部属的积极性、主动性、创造性，提高绩效水平，则分权程度应该相对高些。

组织形成的历史。若组织规模是逐渐地由小到大发展起来的，则集权程度就比较高，若采用购并或联系方式发展起来的，则分权程度应该相对较高。

最后，组织的外部环境状况，在一定程度上，也影响着集权与分权的程度。

另外，需要说明的一点是：集权与分权程度的确定是一个动态的过程，它要随着上述影响因素的变化而不断变化，强调“随机制宜”，而不是一成不变。

②权力委任或授权。

分权化的工作，就是通过权力委任或授权来实现的。授权是一个过程，它准许上级把权力委任给下级。路易斯·艾伦认为权力委任或授权有三个基本方面：把工作或职责委托别人去执行；把权力（和权利）或职权委托别人去行使；为接受权力委任者建立义务或责任，并由其依照既定的准则条款去执行。根据他的分析，权力委任过程主要包括三个方面，职责的分派、权力的委任、责任的建立。

上述分析表明，虽然权力委任或授权是分权的一个主要方面，但是二者还是存在一定的差别。首先，权力委任或授权主要是指上，下级之间的短期权责授予关系，而分权则是在权力委任或授权的基础上的一种长期的，系统的组织安排。其次。权力委任或授权没有固定的模式，而分权则是按一定的模式来进行的。

③有效委任权力或授权的条件。

要保证有效地委任权力，必须同时具备下述三个条件：权力与职责的对等；责任的绝对性以及命令的一致性。

首先，必须保证权力与职责的对等。为了有效地委任权力，赋予下级的权力必须与所分配的职责对等。无效委任权力的最普遍原因就是两个方面：赋予权力太少或只授权而未委任有关职责。

其次，责任的绝对性。虽然职责和权力可按一定的程序以及职权等级系列被委任给下级。但是对上级的责任则既不能分派，也不能委任。例如向自己直接上级报告的责任就不能委派给自己的下级。

再次，命令的一致性。就是说在委任权力时，应克服多头领导的现象。一个下级只能对一个上级。

当然在上述基础上，要保证委任权力的有效性，还必须做到以下两点：委任权力应该适度，它只能是上级的一部分权力而不是全部权力；在委任权力时，应保留控制与监督权，而不能把完成某项责任的控制与监督权力也委任给下级。

④成功委任权力或授权的几点建议。

在实际工作中，要确保每一次委任权力工作的成功，须注意以下几点：首先，必须在委任权力之前，确定明确的目标。只有这样，委任权力工

作才能做到心中有数。

其次，必须坚持“因事投人、视能授权”，而不是“因人设事”与“以功授权”。

第三，建立必要的控制。必须在委任权力之前，建立一套健全的控制制度，制订可行的衡量标准以及定期报告制度等。

第四，确保权责对等。