三、控制方法

●控制的分类

在前文研究的控制系统与控制结构中，我们看到，在企业内部存在着多种不同的相互联系、相互影响的控制工作。如果按照一定的分类标准，就可以把它们划分为不同的类型。划分控制的类型的本质目的就是为了使控制人员据控制对象的特点等因素选择一种适当的控制方法。

如果按照业务范围来划分，则控制工作可以分为：生产控制、质量控制、成本控制、资金控制、人事控制等。在实施控制时，企业主管人员必须注意

上述各方面的控制。同时，要授权各部门进行相应的控制，从而保证使企业的各项工作都处在控制状态之中。

如果按照控制对象的全面性来划分，控制工作可分为：局部控制与全面控制。局部控制又可具体分为：对某一项或几项业务的控制以及对某一关键部位的控制。一般来说，企业主管人员应强化对整个企业的全局控制。部门主管则负责局部控制。同时，为了强化对某一部门的控制或某一关键部位的控制，企业主管，也应在强调全面控制的基础上，加强对某个局部的控制。如果按照纠正措施的作用环节来划分，控制可分为：现场控制，反馈控

制与前馈控制。

现场控制是指在计划与目标的具体执行过程中的控制。其中主要是通过主管人员亲临计划执行过程或目标执行过程的现场，发现问题采取措施解决问题。

例如，车间主任发现工人操作中存在的问题，通过亲自演示标准的、合理的操作方法，使生产工人纠正错误的操作。

再如质量控制中的“自检”属于现场控制方法。

最具有代表性的现场控制就是召开各类“现场会”，现场发现问题，就在现场分析讨论产生问题的原因，并在现场解决问题。

反馈控制是指在计划执行过程中，通过信息反馈，来发现问题，采取措施纠正偏差的控制类型。因而，这种控制方法的实质是：当偏差出现一定时期后，通过信息反馈系统，把“偏差”的信息反馈给主管人员，然后才着手分析偏差产生的原因，并在此基础上纠正偏差。由于这种类型的控制，往往是“偏差”出现后，才采取控制措施，因而会给企业带来一定的不利影响或损失。必须要强化信息反馈系统的建设，及时发现问题并解决问题，从而使损失降低到最低限度。这种控制也称之为“事后控制”。

例如，产品质量控制中的“专检”就是事后控制。因为它是产品质量形成后，由专职质检员采用抽样检查或全面检查的方法，进行质量检验，并把检验的“合格”或“不合格”以及合格率等信息反馈给质量控制部门，然后质量控制部门通过分析原因，采取措施来提高合格率。

前馈控制又称为事先控制，是为了“防患于未然”，在计划或目标的执行过程开始以前，就采取各种预防措施，预防偏差出现或尽可能地减少偏差的出现以及把偏差所带来的损失降低到最低程度的控制方法。

再如产品质量控制中的质量教育，培育质量第一的意识等，都属于预防措施，因而从控制的角度看，应属于事先控制。

事先控制的控制对象主要是通过控制“过程”的影响因素，例如 TQC 中要实施事先控制，就是通过控制产品形成过程的影响因素即“4MIE”（即：人——Man；机械设备——Machine；材料——Material；方法——Method；环境——Environment），使这些因素处于”控制状态”，从而预防偏差的出现或把由于偏差出现而带来的损失降低到最低限度。

要实施前馈控制，关键在于：一方面要建立完备的信息系统，甚至计算机系统，另一方面要采取科学的预测方法进行预测，通过预测可能出现的偏差，来加以事先预防控制。

上述三种方法，各有优缺点，在实施控制时，要综合运用三种方法，另一方面要从企业的实际情况出发，选择适合于本企业特点的控制方法。最好是选择前馈控制方法。

●控制与预测技术的选择

由于强调前馈控制，所以必须要实施预测。而要准确地预测，除了收集详细的资料外，关键在于预测技术的选择。每种预测技术由于都有特殊的用途，而且还要受到许多影响因素的影响，因而必须慎重地选择预测技术。

影响预测技术的因素主要有：预测的范围；历史数据是否恰当、是否可用；历史资料的准确程度；预测周期的限制；预测费用的限制及由预测而带来的价值与可能利用的预测时间等因素。

企业主管人员必须经常地考虑这些因素、而且要在各个不同水平上去权衡它们。例如，一般地说，预测人员应该选择能够充分利用现有数据的预测技术。如果他能够熟练地运用一种技术，它的准确性就可以为人所接受，因而他就不必要为了“装点门面”而使用一种更先进的预测技术。

要实施有效的前馈控制，在预测技术的选择上首先应明确以下问题：预测的目的是什么？只有确定了预测目的，才能由此而决定将怎样使用预测；影响预测对象的因素有哪些？历史资料对未来的影响程度有多大？例如如果销售额与企业规模呈正相关关系，因而在选择预测方法与技术时，就应采用相关关系分析方法，再比如销售额如果与时间有较强的关系，就应采用时间序列分析预测法等。

一般来说，预测技术模型主要有三大类，即定性技术、时间序列分析与预测临时模型。第一种模型即定性技术是据定性的数据或资料，结合历史资料进行分析与预测。如预测一位企业的部门主管人员的能力与素质时，就是采用这一方法。采用定性预测技术进行预测要尽可能地剔除主观因素。若主观因素的影响较大时，应尽量使用某种方法使其定量化（比如运用对比分析等）像价值工程中的“功能”的预测与评价，“功能”对不同人来说，由于其基本需求不同，因而主观认识不同（虽然一些基本功能对厂大消费者都是相同的）。所以就应尽可前地使之定量化。在价值工程中，主要是通过功能对比，使之定量化，从而出现“功能系数”这一定量的指标。第二种模型主要是依据预测对象与时间之间的不同关系，通过建立预测对象的某个参数与时间之间的关系模型来进行预测的预测技术。第三种模型即临时模型是一种最精密的预测工具。它主要进行各种短期预测，而且在预测时，把各种偶然因素的作用与偶然关系用数学方法建立某种模型，然后运用预测的技术与方法。

●定量控制与非定量控制

定量控制就是所谓的“预算控制”。是指用数字编制未来某一个时期的计划，并用之进行控制的方法。定量控制或预算控制的显著特点就是控制标准准确。常见的类型有：经营预算控制、投资预算控制、财务预算控制、成本预算控制等。在预算控制中有两个危险的倾向：一是预算与控制过繁；二是容易让预算目标代替企业目标。因此，为了便于从财务上进行控制，通常采取编制可变预算的方法来克服缺乏灵活性的缺点。可变预算控制主要用于费用控制。例如企业的固定费用，并非是绝对不变的，它在一定时期与一定条件下，会随着企业规模的变化以及企业职工人数的变化而变化。因而可以通过预测这种变化并进行费用的预算控制。为了克服两种危险倾向以及缺乏灵活性的缺点可采用零基预算的方法进行控制。非定量控制即前文谈到的定

性控制，就其实质而言，该控制方法是一种综合控制方法，也正因为如此，实质上它也是借助于定量的方法来进行控制。像报告控制怯当然既应有定性的说明与结论，也应有定量的分析与结论。

●零基预算及其编制程序

零基预算控制是美国得克萨斯仪器公司的彼得·A·菲尔于 1970 年提出的，后来在美国政府与企业界得到了广泛的应用。这种方法主要为克服传统方法的弊端而设计的。

零基预算的含义是指：在每个预算年度开始时，将所有正在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。然后根据每项活动的重要性分配资金与资源。这种预算方法在编制时考虑了不同活动的重要性。同时，资金与资源的分配也是有重点地保证重要的活动。

零基预算的编制程序主要包括：第一步在编制预算前先确定企业的目标体系。主要包括长期目标、短期目标、定量目标与定性目标及其重要程度、目标与目标之间的关系等。第二步把所有的活动都看作重新开始即以零为基础，并在此基础上确定计划年度的费用开支的多少。第三步：将各项活动按其重要性大小排出先后顺序。第四步：据资金与资源的规模及各项活动的重要性进行资金与资源的分配，在进行分配时，优先保证排在前面的活动项目，以此类推，直到把资金与资源分配到最后一个项目为止。若到后边的活动项目没有资金或资源可供分配的话，则可以暂时取消该活动项目，这一过程的实质就是编制零基预算。