五、大规模组织的运用

现在似乎有一种趋势，有许多企业强调大规模组织的运用。为此在这里专门研究这一问题。

1、大规模组织趋向的原因分析：

现代企业附属机构遍布，员工人数越来越多，产生这一趋向的原因主要有：

①报酬递增规律的发现与应用。

过去经济学中的报酬递减率，说明土地的效用因受土地面积和地质的限制，资金和劳力投资下去，才开始的报酬都很大，但慢慢地降低下来，若降到边际时，再进行资金和劳力的投资就得不偿失。

可是，今天的企业管理愈加改进，效率越高，成本越低，于是盈余就越大。这种盈余增大的趋势叫做报酬递增率，而在大规模组织中，常通过管理技术的应用，生产要素能更充分地发挥功能，因而报酬递增率更是巨大。

②大量生产经济原则。

就是在大量生产下，可利用机器。技术替代工人；可使产品及其生产程序标准化；可综合利用副产品；并通过大量采购以及大量销售降低费用、降低成本。即规模的扩大所带来的成本的节约。

③市场竞争的加剧。

鉴于市场竞争的加剧，中小企业缺乏竞争力，难以与人抗衡，所以竞相走向大规模组织。

④市场需求及其变化。

有些行业，有些商品的市场需求越来越大，也是导致这些行业的企业组织逐渐趋向大规模的一个重要原因。

正是由于上述四个方面的原因，现代企业部有采用大规模组织的趋向。有的在创立之初，即作大量的投资；有的把多年的积累全部用于再投资以扩大规模；有的将若干个中小企业合并为大企业；有的将若干个有关系的企业组织在一起联营等。

2、大规模组织现象或表现。

目前，大规模组织主要有以下几种常见的现象：

①横向部门增设。

一个企业在规模较小时，往往只有三五个职能部门，但随着规模的扩大，业务的增多，部门较少无法满足生产经营管理的需要，因而必然要增设部门。

②纵向层次增多。

由于主管人员受管理幅度的限制，在组织规模扩大，机构人员增多时，为了实现有效管理并克服管理幅度不足的限度，必然要增加管理层次。所以过去的企业大多以三个层次为主要形式，而现在则有许多企业的管理层次是以四个或五个层次为主。

③委员会及工作小组林立。

在纵横组织规模增加的情况下，部门之间的协作与协调困难，信息传递不但费时，而且手续烦杂，效率低下，因而对应的补救办法就是设置管理委员会或工作小组。特别是对企业的重大问题或需要精力集中地赶办的问题，往往都采用管理委员会或工作小组或项目小组的形式，从各有关部门与产品制造部门临时抽调人员共同处理。故在规模较大的组织中，常常可以看到管理委员会或项目小组的存在。

④幕僚工作更被重视。

专业规模的扩大，使得很多工作都需要专业技能，需要委任给幕僚专家。这些专家利用自己的专业知识，在职权范围内，对相关问题提出自己的建议或改进意见，做出了有价值的贡献。而且随着规模的扩大，企业的主管人员为了能从日常业务中解脱出来，集中精力解决企业的重大问题与长远问题，也需要这些专家，于是专家越来越受到管理部门的重视，而且地位越来越高。

3、大规模组织的评价。

大规模组织的优势在前文的分析中，已作了有关说明，这里主要研究大规模组织可能存在的问题。大规模组织的上述几种现象，对企业管理来说，可能会产生以下问题：

①沟通困难。

层次的增加，必然会导致职工远离决策中心，从而上情不易下达，下情不易上报。而且一项信息由于要经过多个层次传递，时间长、速度慢，并且

极易引起信息的失真与变质。

②决策迟缓。

由于组织规模扩大，对一个问题的决策往往需要多个部门的人参加，参加者越多，越不容易取得一致，往往需要经过反复协调后才能做出决策，从而必然导致决策迟缓。

③增加高级主管的协调时间与协调工作量。

部门的增多，及其相互间矛盾、摩擦的增加，使需要由高层管理人员协调的事务增加，从而增加高层主管人员的协调时间与协调工作量。

④本位主义严重。

部门增加，导致工作联系沟通的困难，各部门只好各行其是、不相为谋，会逐渐走向本位主义。

⑤手续繁多。

在一个复杂的大规模组织中，工作处理程序复杂，公文旅行、手续繁杂会是必然的现象。

⑥权责不明。

部门重叠必然导致职权重叠，权责难以彻底分清。尤其是管理委员会与工作小组的工作，形式上人人都负责，而实质上人入郡不负责。

4、大规模组织的分析与改革。

关于具体的改革原理、方法，程序，在后文的“组织变革与组织发展” 部分，会作专门的介绍。这里主要研究一下：需要改革的象征。即主要研究在什么条件下需要改革。

美国著名教授路土艾伦（Louis A. Allen）在他所著的《管理组织》一书中认为，当存在下述现象时，就应考虑对现有的组织进行变革：

①过分集中。

在职能组织中，凡较为重要的问题都需要有高层主管核定。但是高层主管的核定程序应该是，先经某一部门签办，然后由其它部门参考会审并提出意见。当有关部门达不成一致意见时，必然要把矛盾上交。从而导致所有问题都集中到高层主管，此时就说明现有的组织结构，组织程序存在问题。

③决策迟缓。

如果对每项决策往往需要较多时日，下级需要解决的问题徘队等待时间长，说明结构中也必然存在一定的问题。

③控制困难。

管理控制是否肖效，取决于绩效评价与衡量标准是否确立。职能部门的绩攸标准不能作具体的规定，就难以实现有效的控制。因而，组织中必然会存在问题。正像美国 Chrysler 汽车公司总经理所说的那样，在其未将各产品改为事业部以前，所生产的各类汽车的成本多少、盈亏状况等情况几乎无法知道，因而无法制订控制标准，即使有控制标准也不起作用，所以根本无法实现有效控制，必须要对原组织结构进行改革，所以才决定改为产品事业部制组织结构。

④管理才能缺乏，积极性差。

如果一个大规模组织中，各级管理人员的积极性差，说明组织中激励机制不能充分发挥作用，因而必然是组织中存在着一定的问题。而且若管理人员长期从事某个专业的管理，必然不能全面培养管理才能，出现管理才能缺乏，也说明组织运行方面可能存在一定的问题。

⑤各部门沟通联络困难，难以协调。

由于大规模组织有上述弊病，所以应尽量避免运用。即使在生产经营规模达到一定程度时，也要慎重决策。