一、如何控制

要知道如何控制，首先就必须对“控制”有一个正确的理解。

●控制的本质

管理科学的先驱者法约尔早就指出：在一个企业里，控制工作就是要证实一下各项工作是否都与计划相符合。

孔茨也指出：控制就意味着确立标准。执行标准、衡量执行情况并采取措施努力纠正偏差的一系列工作。

所以，可以认为：控制工作的实质就是采取有效的措施，使各项工作控制在预定范围内的状态。

例如产品质量控制工作。要首先确定质量计划，然后在生产现场，通过“自检”、”互检”、“专检”等质量检验工作来发现质量波动，分析产生质量波动的原因，通过对影响产品质量的“4MIE”条件（即人、机械设备、材料、加工方法与环境条件）进行控制，防止出现异常的质量波动以及次废品，从而确保生产的产品质量“合格”。所有上述工作的实质就是：使产品质量处在稳定状态或控制状态。

而这种所谓的“控制在预定范围内的状态”，就其本质来说，就是使工作的实际运行情况和结果与计划或目标相符合，相一致。

对计划的执行情况进行控制，其本质目的就是确保及时完成计划目标。例如对销售额计划的控制，如果计划年销售额为 1200 万美元，控制的基本目

标就是确保每月平均实现 100 万美元的销售额，从而使得最终完成至少 1200 万美元的销售额。若达到这一目标，就可以认为，各项销售工作“处在控制状态”，否则，就认为“处在失控状态”。在这里有一点必须注意：人们一般认为“超额完成任务”是件好事，说明了控制工作是有效的。但实际上未必如此。超过了一定范围与限制，就被认为是“处在失控状态”。正所谓“物极必反”。

另外，对于计划与目标的执行过程的控制，决不仅仅是高层管理者的事。例如车间主任也应实施控制。如果车间主任不能使生产现场处于“控制状态”，则必然影响到生产进度、产品质量与成本目标的执行情况。控制工作是各级主管人员都必须发挥的一个基本职能，只有这样才能形成一个从上到下的控制链或控制体系。

在这一个控制体系中，各级主管人员的控制工作必须相互协调。同时，

要注意强化对重点工作、关键部门的控制。不能平均分配精力。例如在对材料库存的控制时，可以采用“ABC 控制法”着重控制其中的“少数关键性物资”。所谓关键性物资就是数量占总数量的 10％左右，而资金占用额占总占用额的 70％左右的物资，显然，只要强化对这部分物资的控制，保证使这部分物资的库存“处于控制状态”，则全部物资的库存就基本上能够保证“处于控制状态”。

控制的重点也可能是“薄弱环节”或“特别有利的因素”。总之，必须要在相互协调中，系统而有重点地进行控制。

●控制的程序

无论控制的对象是什么，控制的程序都要包括以下几个方面的内容：制订标准。即确定控制的准绳与尺度。企业控制的标准主要何：战略目

标、计划目标、规划、制度、各类现行标准、具体指标等。

执行标准。就是计划或目标的具体执行过程。确切地说就是各类标准与目标的具体实施过程。

衡量绩效。就是按照标准衡量计划的执行情况和结果，从而确定存在的偏差，并非所有的偏差都要采取措施，关键是确定哪些是产生重大影响的偏差，以及分析偏差产生的原因与主要原因。确切地说就是衡量标准的执行或实施情况。

纠正偏差。对主要原因进行详细系统的分析，便于人们确定纠正偏差的多种可能的方案。纠偏的行动和措施无非两个方面；调整组织、经济、技术因素；或者修正原定计划、目标及标准。

在这一程序中，还有一个十分重要的因素就是在各个阶段存在的不断的信息反馈。企业为实施有效的控制就必需建立一个合理而有效的信息系统或信息反馈系统。在目前科技比较发达的条件下，要注意尽可能建立计算机管理信息系统，从而为实施有效控制创造良好的条件。像美国商用机器公司以及柯达公司，早就基本上实现了计算机系统管理，不但给企业各项管理工作创造了良好的条件，而且对实施有效的控制提供了良好的基础，。