五、冲突处理：管理者的试金石

一从家里出来，里克·阿尔平就在想最近公司发生的一系列事情。阿尔平是埃克梅航空航天公司的总经理。不久前，公司在美国空军一项发动机项目招标中获胜，阿尔平为此招聘了发动机专家迪斯那和人事专家赫顿作为副总经理，并且专门为发动机项目成立了工程部、设计部、制造部和财务部。但是项目开始不久设计部和制造部经理就向阿尔平抱怨无法同赫顿或迪斯那合作，工程部下面的几个设计小组反映互相工作无法衔接，甚至小组里的职工也觉得不知该按小组负责人的指示工作，还是该听从他们原来的职能部经理的指示。

看来，埃克梅公司碰上麻烦了，这是由于一连串冲突引起的，包括部门经理与主管上司；设计小组之间、项目小组与职能部门之间的关系都必须重新协调。

探究冲突产生的原因，不外乎因为双方目标不一致，认识分歧或者感情情绪上对立所致。经过确认之后，双方就在行为上有所表现：1）对抗，坚持自己一方意见，拒绝对方陈述；2）协作，积极寻找对双方都有利的解决办法； 3）妥协，双方都从自己的立场上退却或作出让步；4）让步，牺牲己方利益满足对方要求，使关系得以维持；5）逃避，听任冲突的发展，不管最终后果如何。冲突总是以双方受挫、一方得益一方受挫或者双方得益而告终。

对组织而言，冲突总是不可避免的，在组织内部，它存在于五个层次： 1.内心冲突：比如对继续留在公司，还是跳槽到别的企业举棋不定。

个人间的冲突：比如企业的合伙人因为利润该用于继续投资还是就地爪分掉而发生的争执。
群体内部冲突：比如把两组工人放到不同的生产环境中作对比试验，

每组内部竞争条件、奖励办法不同，冲突的情况就会各异。
群体间冲突：比如企业各部门、班组之间为争取投资进行的较量（竞

赛）。

组织内的冲突：比如企业内上下级间、项目小组与职能部门之间的冲突。

一个典型反映冲突过程的例子是“囚犯二难困境”。两个待审讯的囚犯，如果都拒不认罪，可以得到免予处罚；或者同时认罪，均可得到较轻的处罚；但是如果出现一方抵赖，另一方认罪，那么抵赖者将治重罪而认罪者将从轻处理。在这种情况下，每个囚犯不仅要考虑自己的举动，还要权衡对方采取的行为。导致结果的行为是双方面的，问题是己方希望冲突如何解决，从而采取可能导致这样结果的行动。

企业里经常出现劳资纠纷，管理部门就工会的各种要求提出自己的解决办法，而工会则扬言如果不能全部满足要求就举行罢工。每一方采取的行动都会影响到双方，比如罢工的决定既影响公司，也会影响工会。

企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又互相关联互相依赖，冲突在所难免。像研究开发部门的基本职责一创新发明，改变现状一必然与生产部门的目标一稳定高效一发生冲突。此时管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。因为冲突除了有消耗人们精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用面外，如果处理得当，也可以带来有效的谐调和生产率的提高。冲突过程可能会导致新思路、新方法和秩序的产生，也可能是创造发明革新的源泉。

既然解决冲突是管理者的任务，管理者就必须寻求解决各种不同冲突的策略。

●无视冲突。在问题微不足道，或者尚未涉及到实质性的对立时，管理者不必去纠缠细枝未节，而是静观其变，因为尚有大量实质性的冲突等待解决。

●缓冲。在冲突双方情绪化严重，或因非工作问题争执不下时，管理者为缓和气氛，使人们冷静下来能够客观地观察事态，可以故意贬低冲突的严重性，讨论一些非实质问题，采取拖延和淡化策略。

●群体沟通。在冲突经过缓和努力反而更加激化，双方互有浓厚敌意的情况下，应当停止双方正面交锋，由中立的第三方介入，创造双方坦诚相见、彼此有所信任和理解的气氛。第三方可以是仲裁员，也可以是某个部门机构。按对冲突的介入程度可以采取调停、协调和仲裁的不同行为。调停者在冲突双方之间周旋以使他们放弃无理对抗：协调者参与双方对话和解决方案的制订；仲裁者则完全致力于双方最终达成谅解，释解冲突。

●讨价还价。冲突双方实力相当且可选择解决方案较多时可以通过不断地磋商，彼此最后都作灵活、适当的让步，达成妥协。这时双方必须没有强烈感情冲动倾向，并且都认识到，达成协议至少不会对双方有害而且不反对让步。

●建立超合作目标。如果双方存在目标、利益共同点，也有合作的诚意，那么就可能撇开现在的冲突，在其它目标上寻得平衡。80 年代初，克莱斯勒面临经营困境，管理部门还和工会为福利、工资争吵不休，毫无结果。直到双方都意识到继续争执并无意义，只有公司生存下去双方才能都有利。在总经理艾柯卡带头减薪之下，工会停止纷争，管理层也争取到政府巨额贷款，最终缓解了冲突，也拯救了企业。

●改组组织机构。为减少部门间利益冲突，使工作便于协调，可以重新

设计易于划分责任，减少多头指挥和各自为政的组织框架。

企业的冲突不断可能正体现了它的生命力，因为成功地解决冲突往往使企业获得发展。管理者要敢于正视冲突，尤其要看到企业内部，合作比竞争更有利于企业稳定，有冲突比一潭死水更真实。

1986 年，当福特汽车公司的威内装配工厂工人听到公司将停止生产双座运动车 EXP 的消息时，并不感到意外，要知道 EXP 在双座车畅销的时节却极少卖出，原因就在于它缺少运动车的速度，而且样式早已过时，但工人们也感到愤怒，EXP 在威内装配厂生产已经有些年头，放弃一个车型系列就意味着要解雇整个工厂！公司、厂方和工人代表迅速坐到谈判桌前，一番讨价还价之后，公司同意工厂再进行一些求生的尝试。为了工厂的生存，工厂经理帮助雇员重新装配更加漂亮些的 EXP，很快，全新的 EXP 出厂了，底特律的福特总部对它赞赏有加。当年，新型的 EXP 上市头三个月销量就不断上升⋯⋯有冒险精神的管理者，甚至会在平静的企业表面之下，自寻冲突。丰田

喜一郎就是在“安全库存”思想盛行的时候，想到了按期交货和零库存这两个目标之间似乎不可调和的矛盾，促使生产作业部门和销售部门联手解决，创造了即时生产（Just in “Time）方式。