二、成本优势

●成本分析

要营造成本优势，首先要进行成本分析。成本分析的对象不能仅局限于企业的某一个子系统，而要针对整个企业的活动和行为。

在成本分析中，要解决的问题是分析成本构成，弄清楚哪些方面对企业成本起决定性作用。为此，要回答这样两个问题：（1）本企业在某个方面花费的成本是否合适，能否降低：（2）竞争对手在这个方面投入的成本是多少，与本企业相比，情况如何。回答以上问题，旨在确定谋求成本优势的突破口。

比如，某化工企业的成本分析结果为：

企业内部支持系统，发生成本占企业总成本的 8％；企业生产作业系统，发生成本占企业总成本的 66％；企业营销系统，发生成本占企业总成本的 5％；

企业服务系统，发生成本占企业总成本的 5％；企业辅助系统，发生成本占企业总成本的 16％。

企业将以上结果同主要竞争对手进行对比发现，本企业生产作业系统发生的成本远远高于竞争对手。究其原因，是本企业的生产规模和生产能力利用率都不如对方。

成本分析，表面上看好象是财务部门的事情，其实不然。企业谋求成本优势，是整个企业的事情，全员成本分析的观念非常重要。例如，在某阀门制造企业，质检人员通过成本分析，发现该企业全部质量保证体系花费的成本非常大，而其中除检验、调整、测试这三个环节以外的其它质量保证措施都可大大削减成本。

●成本驱动因素

一般来讲，成本驱动因素主要有以下几个： 1.规模经济。

通常而言，企业的成本与规模成反方向变动，规模越大，单位成本越低。这主要是由于固定成本和费用在更大的销量上进行分摊或者某些子系统被更多地共同利用所致。比如，广告费用在更大销量上分摊，或者广告引起了企业多种商品的销售量增加。

有关规模经济的典型例子，当推马克西一西尔怕斯通曲线，即汽车的规模经济曲线。见下图。

图一马克西—西尔伯斯通曲线

从上面的曲线可以看出：

当某种车年产量由一千辆增加到 5 万辆时单位成本将下降 40％：当年产量由 5 万辆增加到 10 万辆时，单位成本将下降 15％：

当年产量由 10 万辆增加到 20 万辆时，单位成本将下降 10％：

当年产量由 20 万辆增加到 40 万辆时，单位成本将下降 5％；

当年产量增加到 100 万辆时，单位成本将基本不再下降。

规模经济的诱因，不仅在于产量增加，而且可以通过批量采购原材料、批量销售、一体化经营、多角化经营等途径来达到。

随着规模的扩大，企业内部的协调难度增大，信息传递时间长、失真程度大，企业内部沟通困难。当规模增大所带来的负效应超过其正效应时，就出现了规模不经济，或称为“X—非效率”。例如，根据一些研究成果，如果金属罐头盒厂的生产线数目超过 15 条，那么这个厂的管理难度很大，非常有可能出现规模不经济。

可见，企业规模既不能太大，也不能太小，而应该适当。这个适当规模，受到企业所处行业不同、管理水平不同、生产手段不同等具体因素的影响。

学习效应。

根据现代西方经济学的观点，企业通常具有学习曲线效应。即通过学习，企业的生产效率和劳动生产率会提高，成本会下降。比如，员工通过学习，可以提高综合素质，积累经验，提高劳动熟练程度，提高劳动生产率，从而降低企业的成本。

企业的学习效应，可能通过各种途径外溢到其他企业。比如，雇员的离职、公开信息、咨询、参观游览、经验交流等，都可能引起学习曲线效应的外溢。这种外溢，会使企业的成本优势下降。

生产能力利用程度。

企业的生产能力是否达到满负荷均衡运转，严重影响着企业的成本优势。这其中的道理非常简单。一个企业生产能力利用率为 100％和为 50％时相比，成本上的差异再明显不过了。

企业内子系统之间的联系及企业与产业内相关力量（比如供应商、顾客、互补品、下包企业等）的联系，也影响到企业的成本优势。

比如，质量检验及保证体系与售后服务体系之间的联系，前者成本增加，会在一定程度上引起后者成本下降。

采购系统与组装系统也存在联系。如果两者非常协调，可以降低库存成本和产品调整费用。

如果企业与零售商、批发商关系融洽，可以降低销售成本；如果企业与原材料供应商关系融洽，可以减少缺货成本；等等。

企业的独立政策。

企业的某项政策目标，可能在很大程度上影响企业的成本优势。比如，某家航空公司，提供兔费高档餐饮服务，提供方便快捷的订票送票服务等等，虽然能树立企业的形象，但会增加企业成本支出。

影响成本优势的企业政策，通常包括：

产品的性能、特点；
服务水平和对象；
营销组合决策；
技术开发；
人力资源政策；
生产决策等等。6.区位优势。

对于不同地点、不同地区、不同国别，资源的分布状况不均衡，各种资源的开发和利用成本差异也较大。如果企业能够充分利用不同地区或国别的区位优势，就可能营造企业的成本优势。

例如，利用中国大陆的资源优势、劳动力优势、市场优势等，可以在中国投资建厂，谋求在中国，甚至在整个亚大地区的低成本优势。

另外，还有许多影响成本优势的因素，这里不再赘述。

●控制成本驱动因素，营造成本优势

营造成本优势，主要从控制成本驱动因素入手。

采取适当规模。企业可以通过购并、扩大产品组合宽度。延长产品线、扩大市场规模等手段扩大规模、降低成本；也可以采取调整产品组合或营销组合等手段，来扩大规模。降低成本。比如伊斯顿公司，原来生产四类产品，

后来调整了产品组合，放弃了几种微利和亏损产品，而专攻发动机阀门的生产，使这一产品达到了规模经济最大化。
利用学习效应。这包括几方面的内容：

在企业内部，鼓励学习、提高效率、降低成本、改进工作质量；
注意本企业学习效应不外溢。
尽量利用竞争对手的学习效应。比如，利用竞争对手的出版物、利用竞争对手的经验介绍材料，利用竞争对手的人员等。

提高生产能力利用程度，尽量做到均衡生产、减少生产波动。比如，

在销售淡季强化促销活动，选择需求稳定的客户等。
控制企业内部子系统之间的联系以及企业与外部环境的联系。例如，

企业内部，提高了产品的加工精度和质量，可以相应减少质量保证费用；企业与供应商之间，如果通过计算机联网，可以互通生产进度信息，保证生产和供货的及时性，降低库存成本。
控制企业的政策取向，放弃那些劳而无功的政策主张。比如，许多知名大企业，其管理人员的办公环境非常简朴，避免了不必要的浪费；或在技术开发上，以适用性强、成本低为选择标准，都可以有效控制成本。
充分发挥区位优势。地理区位选择恰当，可以在货源供应、后勤保障、销售、生产等方面体现出优势。
再造企业。首先评估企业原有子系统或操作规程是否真正合适，如若不合适，则进行更新再造，从根本上树立成本优势（或差异化优势）。马自达公司是企业再造的先锋和典型。八十年代未，马自达公司的财务部门沿袭了旧的操作规程和管理体制，需要人员上百人，工作效率非常低，部门成本很高。进入九十年代后，该公司对自己的财务部门进行了彻底改造，采用了计算机内部网络系统，改造了成本核算的流程，裁减了大部分的工作人员，

大大提高了工作效率。通过采取这些措施，使部门成本减少了 70％。目前，在欧美等国家，再造企业之风盛行，大约有四分之三的企业都采取或正在采取这一措施。

●成本优势五戒

营造成本优势，必须注重以下五个问题的解决，否则，将事倍功半。一戒短期行为。成本优势不是一朝一夕的事情。企业只有长期保持低于

行业平均水平的成本和高于行业平均水平的利润，才能真正发挥成本优势。为此，企业必须长期控制成本驱动因素，尤其是规模，企业内外联系、学习效应等关键因素。丰田汽车公司在这方面做得比较出色。二战以后，该公司先后采取了一系列的措施，包括按经济规模生产、看板管理、全面质量控制、

全员管理、准时制生产方式（JIT）、零库存控制、稳定的原材料和零配件供应关系等。这些不断创新的管理方法，使丰田汽车公司在半个多世纪的时间里，一直保持着成本优势。

二戒目光狭隘。有些企业，狭隘地将“成本”理解成为生产成本，而忽视了营销、广告、销售、服务、技术开发、辅助设施等子系统所产生的成本。谋求成本优势，应当着眼于企业的整个系统。比如，某葡萄酒酿造企业，为了营造成本优势，从整个企业活动出发，采取了以下措施：生产工艺流程自动化一体化；大批量采购原材料（葡萄）；大批量向超级市场等主要客户供货；全国范围内的广告规模经济；技术高度保密等。这些措施涉及生产、采购、销售、促销、技术开发等多个子系统。

三戒忽视采购。首先要明确，外购在很多情况下比自制更有利于降低成本。在外购的时候，要严格控制采购对象的质量、成本和交货期。如果采购环节做得好，就会节省以后环节的开支。比如，采购的原材料质量高，交货及时，则可以降低库存成本，降低产品的质量缺陷，节省质量检验费和售后服务费用等。

四戒忽视联系。企业的内外部联系对成本起着连锁式影响。如果供应商、企业、顾客之间利益协调、配合良好，可以节省采购成本、库存成本、促销成本、服务成本等；如果生产、采购、质量保证、营销及服务体系协调一致，也会大幅度地降低企业成本。比如松下电器公司，与零配件供应商形成了稳定的供应关系，不仅保证了及时供货，而且在零配件的质量、规格、型号上也满足了松下公司的特殊要求，有利于松下公司降低库存成本，提高产品质量，降低不合格品率；另外，松下公司与零售商关系良好，甚至有些零售商在松下公司的直接控制之下，这保证了松下产品的销路，降低了营销费用。

五戒损害差异化优势。企业如果因为营造成本优势而损害了相对于竞争对手的差异化优势，那将得不偿失。因此，企业谋求成本优势，应主要集中在那些对差异化贡献不大的活动；或者，在不增加成本的前提下尽量营造差异化优势。如果企业的差异化优势来源于产品，那么，在产品上不宜谋求成本优势，而应集中在营销、服务等方面；如果企业的差异化来源于营销或服务，则应从技术开发、产品质量、生产体系等方面谋求成本优势。