二、如何进行公司重组

公司重组这一“根本性变革”工作不但对价值观、工作内容、工作单位、人们的角色、组织机构、管理系统的变革影响深远，而且也触及到人们的地位与利益，因此来自方方面面的阻力很大，公司重组的尝试很艰难。就美国、日本、欧洲的实际情况看，公司重组工作的失败率高达 50—70％。因此，在介绍”如何进行公司重组”之前，先介绍一下公司重组的特征及其对公可的影响，以便对“公司重组”有一个更加全面的认识。

●公司重组的特征。

公司重组强调“一切从头开始”，因此它必然有不同于其它各种变革的特征，这些特征主要表现在以下几方面：

1、将几项工作合而为一

重组后的流程最基本、最普遍的特征就是消除流水作业，也就是说，许多原来彼此分开的工作或任务被合并、压缩成一项工作。但这并不是说，所有的工作都必须合并，而应是将该合并的必须合并。这种合并主要采用工作队或多面手的形式实现。这种变化主要是在横向进行。

2、工人制定决策

在纵向上进行压缩则主要是通过“工人制订决策”来实现。纵向压缩意味着，原来在一些情况下，工人习惯于循着管理层次向上要答案，而现在遇到这种情况时，他们改由自己决定。由此，决策过程不于脱离现场的工作， 而成为工作的一部分。这部分工作由工人自己来做，而不象以前那样由管理人员来做。

3、各工作步骤按其本来次序完成

重组后的业务流程摆脱了直线序列的限制，因而可以按工作本身所要求的程序来安排。而不是按直线序列的要求、人为地安排程序。传统的业务流程是工人甲完成了第一道工序的工作后，才能送给到工人乙完成第二道工序的工作⋯⋯。而重组的业务流程则是按照“什么需要衔接什么”的次序而安排的。因而，当步骤 1 收集到的信息足够用于开始步骤 2、3、4 时，它们就可开始工作。这可称为“平行工作”方式。

4、业务流程具有多种形式

传统的流程是以大规模生产满足大市场，所有的投入要素都被同样地支配，能够生产出统一的、相互匹配的产品。但处于多样且不断变幻的世界里时，这种“以一应百”的流程就过时了。为了满足今天环境的要求，我们要使同一业务流程多样化，保证每种形式都尽可能地适应不同市场、形势或投入要素的需要。不仅如此，这些新流程必须具有和大规模生产相同的规模经济。

5、工作由最恰当的部门完成

在重组后的流程中经常出现的第五个特征是部门之间工作的转换。

不像传统的组织那样工作是围绕着专家来组织的，而重组后的流程是： 工作的转换跨越了组织上的界限。

6、减少检查和控制

由于减查和控制不带来价值，因而要尽量减少。只有当控制具有经济意

义时才运用它。

7、协调工作减至最少

重组后的流程可减少的另一种不创造价值的工作形式是协调工作。简化后的流程由于减少了与外部的联结点的数目，从而减少了数据前后不一致而需要调整的机会，由此减少了协调工作。

8、经理提供唯一的对外联系点

运用一些可称为“惯例经理”的人员是重组后的流程的另一个特征。“惯例经理”是复杂的业务流程和顾客之间的“缓冲器”，全面负责同顾客的联系。

9、集权与分权并举

通过共享的数据库和规范的流程可减少分权，但该分权的必须分权，从而实现集权与分权并举。

介绍这些特征的目的不是为了说明所有重组后的流程都是一样的，也不是说明流程的重新设计是一种简单的方式。事实上，并非所有重组后的流程都具有上述特征。因为有些特征是相互矛盾的。

●公司重组对公司的影响——工作的新世界。

据前面的分析，当重组一个流程时，工作会由狭窄的、任务导向型的， 变为多维的、过程导向型的。工人制定决策，流水作业消失了。职能部门不再有存在的必要，经理不再象监工而更象教练。工人们更多地去注意顾客而不是老板的需求。态度和价值观也适应新的激励机制而相应的发生变化。几乎组织的任一方面都发生了变化，这些变化主要表现在以下几个方面：

1、工作单位改变——由职能部门变为流程工作队。

2、工作内容改变——由简单的任务变为多维的工作。

3、人们的角色改变——由被控制变为被赋予权力。

4、准备工作改变一从培训变为教育。

5、衡量绩效与付酬的焦点改变——从行为转向结果。

6、升迁的标准改变——从绩效变为能力，而且升迁只是一种改变而不是报偿。

7、价值观发生改变——从保持性的变为产出性的。

公司重组所导致的在文化上的变革与其在结构上的变革同样重要。它要求员工深信他们是为顾客工作而不是为老板工作。公司的报酬机制也强化他们深信这一点。

8、经理改变——从监督者变为教练。

重组后的公司，简单的工作变得复杂，复杂的流程变得简单。因而，公司的经理们现在只需花费较少的时间使各类文件在部门间顺畅地流动，而用更多的时间帮助员工完成更有内容，要求更高的工作。工作队，无论由一个或多人组成，都不需要老板；他们需要的是教练。工作队向教练征询建议， 教练帮助工作队解决问题。教练不处在行动之中，但是却近在身边，以便能帮助工作队完成工作。

9、组织结构改变——从等级制变为水平结构。

过去的组织结构是等级制的，而重组后的组织中，管理成为工作队的工作之一，管理人员减少，协调与监督人员相应减少，从而管理层次相应减少， 使得组织机构变为扁乎的或水平的。

10、决策者改变——从记分员变为领导。

公司重组所引发的另一大变化是高级决策者的地位发生变化和必要性的改变。重组后的决策由工人担任，加上价值观等变化，决策者对于员工并不加以直接控制，但却对工作业绩负全部责任。因而，员工是在教练的领导下开展工作。决策者就从“记分员”变成领导。

总之，公司重组最终改变了每一件与公司有关的事物，因为所有这些方面——员工、工作、经理和价值观——都是结合一起的。我们把上述四个方面称为“经营系统钻石”的四个顶点。所以我们说“公司重组最终改变了经营系统钻石”。改变后的经营系统钻石如下图所示：

业 务 流 程

工作和结构 价值观与信念

管理与管理体系

上述是公司重组后的主要变化及其最终结果，当然还有其它相应的变化。这里不再赘述。

●如何进行公司重组工作。

公司重组是一个复杂的系统工作，而且阻力很大。为了保证公司重组的成功，必须在正确原则指导下，按下述程序进行：

第一步：重视现代信息技术并选择使用。

前面已经指出：现代信息系统对公司重组有领导作用，是重要的促成因素。因此，必须重视现代信息技术在公司重组中的应用。关键是合理选择信息技术。

第二步：决定由谁进行公司重组。

选择公司重组人员是成功的关键。一般应包括以下人员： 1、领导——一位掌权并发动整个公司重组的高级决策者。

2、流程负责人——一名对某项流程及其重组负责的经理。

3、重组工作队——一个投身于某流程的重组的小组，他们诊断现有流程并进行它的重新设计与实施。

4、管理委员会———群制订政策的高级管理者，他们制订公司整体重组战略并监督其进展情况。

5、“沙皇”——一名对公司重组的技术和工具负责、并负责公司内各项分离的业务流程重组的整体效果的人，实际是助理、技术持有者。

在理想状态下，他们之间的关系是这样的：领导作决策（是否进行公司重组，对哪个或哪些业务流程重组，先重组哪个企业流程，目标是什么等） 并选择流程负责人，后者召集重组工作队进行业务流程重组，同时接受“沙皇”的协助和管理委员会的赞助。这五部分中，重组工作队是核心。

第三步：选择重组对象

首先需要说明的是：重组的对象是业务流程而不是组织，是组织或部门内的工作而不是组织或部门本身。对此一定不能混淆。

一般来说，选择重组对象主要经过以下程序： 1、识别公司的主要业务流程并画出流程图。

由于一个公司的业务流程可能很多，在识别对，要对每一个业务流程“起个名字”或制定个代号。比较有用的方法是：以这个业务流程的开始与结果两个过程作为流程的“名字”。在识别了各主要的业务流程后，要根据现有的业务流程顺序的实际情况，画出程序图。

2、选择需要重组的业务流程。

识别出业务流程后，要确定其重要程度并据此排序。一般来说重组要从那些重要程度大的业务流程开始。识别时要初步确定各业务流程的机能障碍。选择重组对象的原则（或标准）是：重要性、机能障碍与可行性。

3、对重组对象的理解与认识。

在选择了重组对象后，要对其进行研究。其中主要是理解：它是做什么的、做得怎样、影响业绩的重大问题是什么。要从整体上认识过程，而不要在细节上花费过多精力。这里有一个较好的方法：站在顾客的角度来研究， 其中主要是发现满足顾客需要的程度、顾客有哪些意见，从而查找出“病症” 及“病因”。关键在于对“病因”的分析。

4、利用信息技术的杠杆作用。采用“头脑风暴法”设计业务流程模型， 并不断对新的业务流程进行完善。“头脑风暴法”的实质是：抛弃原有的陈规旧俗，采用全新的方法来思考。这里要注意运用归纳性思维。

第四步：说服组织内部成员接受“公司重组”。

这是一个关系重大的环节。只有说服员工积极参与和积极配合，重组工作才有可能成功。在说服组织内部成员接受“公司重组”时，要传达两个关键信息：其一，“重组”的必要性。只有大家都认识到这一工作是必要的， 才能有共同的、正确的认识。其二，“重组”的目标。为了传达这两个信息需要与此相对应的两个文件：“行动缘由”与“远景说明”。

当然，在上述基础上，还有一个“业务流程重组”时机的选择问题。在选择时机时，首先要保证新的“业务流程模型”已设计出来并有可操作性， 以及企业内部员工都认识到了“重组”的必要性。其次，要根据现有公司的实际情况选择适当时机。当然也包括现代信息系统已安装完毕等。