四、案例分析

特克·贝尔（Taco·Bell）公司是百事可乐公司的一家子公司，在 1983 年时，它同其它从事快餐业的公司一样，正步入困境。其组织机构采用自上而下的“命令——控制”模式——组织——由多个管理层次组成，每个管理层次的职能主要是控制其下一级的管理层次，干什么事都按部就班。

同其它企业一样，形式主义阻碍了该公司的发展，他们做的每一件事情都是力求完美，不管其实际需要如何。然而，结果总是不令满意。

这种模式存在的主要问题有：

1、本来事情比较简单，却因为业务程序的问题，使得做起来变得复杂与困难。

2、每一项工作，只考虑工作本身，而未考虑顾客，程序基本上不与顾客相联系，属于“封闭”型的。比如，公司的副经理能蒙上眼睛拆掉油炸锅的十二个部件，几乎每个成员都能背出“业务手册”的全部内容，但这与”‘顾客需要什么”没有任何关系。

3、公司成员墨守成规的现象严重。例如，多数员工盲目地认为：顾客需要的是比较高档的装饰、占地面积比较多的厨房、比较高级的设施等。

4、机构臃肿，用人多，协调困难，管理成本高。

公司的新任总经理在认识了上述问题后，就进行了大量的调查，尤其是顾客需求以及组织模式、制度运行中存在的主要问题。通过调查发现顾客的真正需求并不是前面说的那种传统的认识。实际上顾客的真正需求是：优质食品、快速服务、热情周到以及清洁的环境与合理的价格。组织中存在的主要问题是：分工过细、业务环节多、业务流程长，本来比较简单的事情越做越复杂。公司目前所处困境的根本原因在于对顾客的价值观的错误以及由此导致的成本与费用的增加。

在上述分析的基础上，公司决定进行变革即开始着手“公司重组”工作。在公司重组开始时，首先确定公司的长远目标，即由一个地区性快餐业，

发展成为全国一流的公司，争取在同行业中占绝对领先地位。

其次，完全跳出原来的框框，尤其是价值观方面，要实现向“从顾客的真正需求作为各项活动的起点”、“注重服务”等价值观的转变。

第三，在目标与价值观重新明确后，着手重组组织机构，在这里，首先重新设置部门，然后在新设部门的基础上重新设计公司的经营体系，使新的经营体系更有创新性，对顾客更有针对性。例如，它首先取消了“地区经理”， 只设餐厅经理，餐厅经理全面负责餐厅的一切活动。压缩了管理层次，在此基础上增设“市场经理”。原来有 350 名地区经理，而现在只有 100 名市场经理。市场经理与地区经理相比，工作性质也发生了根本的变化。

第四，对业务及业务流程进行变革，增加那些对顾客有价值的业务环节、减少与消除对顾客无价值的环节。如减少建筑面积、减少厨房面积、重新设计建筑风格等，这项改革使得平均定价下降 25％。餐厅的座位比原来增加了两倍。

第五，实施新的被称为“克·麦热斯”的制度即无厨房餐馆制度。其实质是，不再作原料加工、制造，而买半成品进行加工。改变过去的“制造企业”形象为“零售企业”形象。这不但加快了服务，而且员工的士气也提高

了。

第六，采用自动化的生产技术，改变传统的手工技术。

第七，由以上变革导致重新确定业务范围，由原来的“坐店经营”改为“流动经营”，凡是有人群聚集的地方，就“有我们的服务”。

当然，上述变革过程经历了一个十分艰难的过程。但是其成果却是喜人的。由原来的年销售额为 5 亿美元上升到 30 亿美元，而这期间整个行业呈下降趋势。

从该公司的“公司重组”过程，我们可以得到三点经验：

1、公司重组时，必须从顾客需求出发，并要把它作为归宿。

2、注意变革的“波动效应”。即某一项改革会波及到另一项工作，从而导致另一项相关的改革。例如该公司的食品加工方式的变革，导致了组织机构的变革，从而引起了报酬方式的变革。

3、变革中会有种种阻力，但要努力采取措施克服阻力并减小其影响。