系统思考的新语言

系统思考突破了以往片段思考的局限，因此若再以片段思考式的“线性” 描述方式来叙述系统问题，则太笨拙吃力。系统思考有其一套完整的、包括基本概念、基本方法在内的“新语言”，其中以三个基本概念（即三个基本元件）为基础，以它们构成的系统基模为核心，以计算机模拟为重要手段。

●系统思考的三个基本元件

不论是企业还是社会，作为一个系统，其内部往往存在着信息反馈。企业根据外界环境作出决策，改变企业行为，而这些行为反过来又影响到外界环境，进而影响未来的决策。这种完整的闭环系统就是控制论中的信息反馈环。按照因果影响的方向不同，反馈可分为增强和调节两种类型。增强的反馈如同沿山坡下滑的雪球，因与果之间彼此增强。在银行信用发生危机的时期，小批人的提款行为可能导致社会范围内人们的心理恐慌，从而提款人数越来越多，形成“挤兑凤潮”，这就是一种增强的反馈。调节的反馈就象钟摆一样，一旦偏离平衡位置，重力的作用就会使其复位，因与果之间反向影响，最终达到平衡。这样的例子不胜枚举。例如像人体这样的复杂有机体就包含了维持体温、愈合伤口、依光的强度调节瞳孔等上千个调节的反馈。

但事物的复杂性在于行动与结果之间常常存在时间上的差距，即“时间延迟”，它会使人们严重的矫在过正。进行“系统思考”的修炼时，指导者常让参加者玩一种名为“啤酒游戏”的有趣活动，让他们分别扮演一种啤酒的零售商、批发商和生产商。经常出现的情况是：当零售商发出订单后，由于短时间内收不到货物，他会因顾客的催问而产生心理压力，从而不断地加大订货数量，当众多的零售商都如此行事时，小小的缺货就会造成供需的极大“缺口”，形成虚假的需求过旺，进而导致生产规模的过度扩大，使整个经济系统经历不必要的震荡。这种时间延迟无处不在，它使得系统中行动的结果以渐进的方式产生。

增强的反馈、调节的反馈与时间延迟这三个基本元件共同形成了系统思考新语言的基础，它们就象名词与动词组成句子一佯，使我们可以开始讲许许多多的“系统故事”。

●系统基模：以简驭繁的智慧

有了三个基本作系统思考的最基本元件，我们就可以构建系统运行的基本模式（或模型）.即“系统基模”。它正如文学中反复出现的主题与情节一样，少数几个系统基模就可以涵盖大部分的管理问题。（修炼》一书中共介绍了九个系统基模，它们是研究者多年探索的结晶。

系统基模的目的是使我们重新调整认识，更能看出系统的结构运作并找出其中的杠杆点。它将系统的复杂动作抽象为系统环路图，以沿山坡下滑的雪球代表增强的反馈，用平衡的杠杆表示调节的反馈，并标出时间延迟，从而将系统的结构和运行过程一清二楚地显示出来。

上面提到的“啤酒游戏”实际上就潜藏着一个“反应迟缓的调节环路”，其系统环路图如下所示。

对这种运行速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果，要改善决策的效果，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，待经验积累到一定程度，找到系统的稳定点后，一定要坚持此点，决不可过度反应；而长期来说，根本解在于改造此系统，使其能反应迅速。

六十年代中期，美国有一家名叫“神奇科技”的电子公司，以独特的高科技产品——新型电脑而在前三年中以流星般的速度成长，销售业绩年年倍增，但到第三年以后便再也无法维持快速成长，最终因业务衰退而破产。这样的故事不算新奇，人们可对此指出各种特定的事件作为原因，但其不能长期持续成长的更深层的系统原因是什么呢？

如果你作为一位系统思考专家来诊断该公司的问题，从其最显著的变化形态——一开始快速成长，然后成长速度渐慢，最终销售完全停止，你可以发现一个典型的“成长上限”系统基模。在这种系统中，前期的快速成长是由一个或数个环路产生的；而成长达到某种“限制”时会触发一个调节环路，由此导致成长速度减缓；如果此时增强环路的作目超过了调节环路的作用，会使衰败加速，从而使成效愈来愈小。在神奇科技公司的故事中，我们可以看到：它积极扩大销售人员的规模来创造销售业绩，这形成了一个增强环路；而订单量远远大于生产能力，使订单大量积压，造成交货期的一再延长，渐渐形成了交货服务不佳的名声，客户因此而纷纷离开，使销售业绩难以提高，这正是一个调节环路。该公司系统环路图如下所示。在“成长上限”的基模中，增强环路与调节环路对成长的作用是相反的，当后者作用逐渐超过前者时，系统中就如同达到了成长的极限，再也没法长大了。

由此可以看出，要使系统能够继续快速成长，关键不在于努力推动增强环路，而在于设法解除限制成长的因素，这才是问题的根本解。

但现实中，神奇科技公司的主管们由于重视财务表现而忽视了交货服务，每当营业收入下降时，他们就用促销、产品重新包装等方法再发动成长的引擎，而这正是成长上限结构中最糟的事情。这种“头疼医头”的治标方式在短期内似乎效果很好且很快，但它产生效果的原因却是：公司交货朗延长吓跑了客户，订单数量开始下降，从而缓解了生产线上的压力，交货期由此逐渐趋于正常，有些客户可能再次光顾。营业收入上升从表面看似乎是促销的功绩，实则是系统中调节环路的自动结果。而管理者一方面由于表面现象掩盖了问题的本质，无法看到交货期的问题；同时，由于缩短交货期的效果来得太慢，等产能扩大后，订单反而减少，造成产能闲置，因此管理者愈来愈习惯于、依赖于促销等“症状解”，而对“根本解”——扩大产能以缩短交货期——越来越持审慎态度。这正是典型的“舍本逐末”基模。在其系统环路图中，上方的环路是“症状解”，下方的环路是“根本解”，两种解赛跑的结果是：前者反应愈来愈快，后者反应则愈来愈慢。由此，公司从市场的领先者落人低品质、低价位供应商之列。其实，公司的厄运是可以扭转的，系统运行的杠杆点是公司正常的交货期，只要坚持这一标准，就是找到了问题的根本解。

如果问题急迫，为减轻根本解由于时间延迟而效果产生慢的问题，在采用根本解的同时，可暂时使用症状解来换取时间。但无论如何都应将注意力集中在根本解上。

“舍本逐未”系统基模有一个特例，即“转嫁负担”：企业对于内部的问题求助于外来的“帮助者”，当主管们对外来者成功的作法感到满意时，却忽略了问题的根本解——提高内部人员的水平以增强自我解决问题的能力。久而久之，主管们会越来越依赖“外来的和尚”。下面的系统环路图显示了解决问题的真正办法：“教人们钓鱼，而不要只把鱼给他们。”

除了以上谈到的“反应迟缓的调节环路”/成长上限”、“舍本逐未”及其特例——“转嫁负担”系统基模外，《修炼）还详细介绍了其它一些基模。

当现状与目标存在差距时，短期的解决方案会使长期的根本目标逐渐降低，这一类似“舍本逐未”的结构叫“目标侵蚀”。

当两个公司为争夺市场而大打广告战或价格战时，他们互以战胜对方为目标，从而陷入了“恶性竞争”的系统基模。

当公司在两个产品上分配有限的资源时，其中一个产品由于可在市场上收到立竿见影的效果而获得更多的资源，因此愈来愈成功，而另一个产品却因可供使用的资源越来越少而陷入困境，这是一个“富者愈富”的典型事例。

当矿产或鱼产因各公司竞相使用而急速耗尽时，当同一家企业不同部门的销售人员为争夺一个客户而自相残杀，最终使企业良好的形象受损时，他们陷入了“共同悲剧”。

水平以增强自我解决问题的能力。久而久之，主管们会越来越依赖“外来的和尚”。下面的系统环路图显示了解决问题的真正办法：“教人们钓鱼，而不要只把鱼给他们。”

当公司靠借钱的方式支付借款利息，因此日后必须付出更多的利息时，或以减少维修预算来降低成本，终而导致更多的故障和较高的成本，造成更大的降低成本的压力时，他们没有意识到：这些短期有效的解从长期来看会产生愈来愈严重的后遗症，此种做法不亚于“饮鸠止渴”。

当企业或个人接近成长上限时，积极扩充“产能”的措施必须在成长降低之前采用才有效，否则，关键环节出现的“瓶颈”会使成长愈发困难，甚至逆转并快速下滑，这就是“成长与投资不足”基模。

“管理运行模拟器”：“战略和决策实验室”
“系统思考”这项倏炼除了使用系统基模以简驭繁地将系统运行结构及

问题清晰地表示出来，还结合计算机模拟技术开发出管理运行模拟软件，即“管理运行模拟器”（又叫“微世界”），让企业主管们在“经营练习一反馈一学习一经营练习”的循环学习方式中，加快学习进程，加深对系统结构的认识与理解。

我们前面提到过，人类通过经验来学习的效果最好，但现实中，复杂系统里行动与结果在时空上具有不连续性，这使管理者无法从直接经验中学习，由此导致了组织学习的一个智障。我们怎么办？

儿童通过玩玩具娃娃来排演与他人互动的方式，通过荡秋千学习钟摆原理，通过跷跷板学习杠杆原理，这些物品被教育家称为“过渡对象”；飞机工程师做风洞实验用的模型、轮船设计者在波槽中使用的模型船也是过渡对象；当工作团体到急流中泛舟或在各种晚会上玩游戏时，他们同样处在一种“微世界”中；而把高层与基层管理者聚在一起，通过玩“管理运行游戏” 为其提供在无风险环境中进行练习的机会，这正是“管理运行模拟器》的目

的所在。

一家十分成功的电脑公司在几个月前制定了一项战略性目标：在四年内达到 20 亿美元的销售业绩。但销售总裁对此惶惶不安，因为依照他的推算，

销售额不会超过 15 亿美元。于是，在他的建议下，高级主管们在专家设计的软件上来实验其策略的结果。通过电脑模式很清晰地显示出此项计划隐藏的假设：根据过去的惯例，要维持今后四年中每年 20％的销售增长率，销售人员也应每年增加 20％。此时，销售总裁提醒大家：多雇用 20％的销售人员会使销售量提高 20％吗？“我们过去的成长多是靠雇用竞争对手有经验的销售人员，这在公司规模较小的时候可以做到。但当公司渐渐变大以后，20％的实际数目将变得庞大无比，我们将不得不雇用大量没有经验的人作销售。这些新手将需要一定的时间和培训才能达到老手的销售能力，这将使整个销售队伍的业绩增长减缓。”由此，管理团队发现了核心问题：要保持成长，就必须改变销售组织的管理重点，由注重个人销售业绩转为重视人员培训，加强对销售主管及资深销售人员培训新员的政策性鼓励，而这将是对整个销售部门的重大挑战。

该公司通过设计并使用“管理运行模拟器”，显现了制定目标时隐含的假设，从而发现了公司管理策略上的矛盾与缺陷，打开了一扇洞见未来的窗户。它与传统的营业预测的不同之处在于：它所依赖的不是过去历史资料的延伸，而是对系统互动关系的理解。它不仅可以使人们发现过去从未想过的组织运行方式，而且可以就此看出尚未使用的杠杆点，找到隐藏的策略性机会。因此，它被人称为“战略和决策实验室”，成为系统思考这项修炼的重要工具。