三、公司重组成功之路

据美国、欧洲、日本的公司重组实践，公司重组的失败率较高，“前车之覆，后车之鉴”，为保证“公司重组”成功，必须要克服以下常见的错误：

1、对一项业务流程程序或工作程序只想尽力保留而不是想改变它。在公司重组方面，最显著的失败之处就是：对业务流程没有进行根本的变革，而只是进行个别工作程序的局部改变，就把它称之为“公司重组”。这就象在一头牛上挂着一个招牌，上书“我是一匹马”。然而，牛毕竟并不是马。

2、没有把注意力放在经营管理的程序上。

公司重组时，虽然也采取工作小组形式，但工作小组不是改变管理程序， 而只是对程序具有什么特性进行重新设计，这是干事无补的，而且只进行设计却没有具体可行的方法，这也是注定要失败的。

3、只注重业务流程重组而忽视了其它方面。

公司重组虽然以业务流程重组为核心，但正如前文所述，它是一个复杂的系统工作，必然涉及与业务流程有关的工作设计、组织结构、管理体制等方面的变革。因而，只注重业务流程重组而忽视其它方面，注定要失败。

4、忽视了员工的价值观与信念。

前文已指出，公司重组后的价值观已发生了根本变革。。因而，要使员工更有效地按新的工作方式工作，万万不能忽视员工的价值观的改变。

5、只想停留在较小的工作成员阶段。

只进行边际改善，不但与公司重组的初衷相违背，而且也是对公司的损害。这会成为今后开展公司重组工作的障碍机制。

6、大早地放弃了公司重组的努力。

一些公司一旦看到出现问题的迹象，就放弃了公司重组的努力或降低目标，这本身并不令人感到惊奇。然而，令人感到遗憾的是，它们失去了使公司重组获得巨大成功的机会。

7、严格限制问题的范围以及公司重组努力的范围。

一方面，限制范围的局部重组努力不是公司重组的本意——“一切从头开始”以及彻底地根本变革。另一方面，重组本身要突破条条框框的限制， 这种有限制的改革是为了达到平稳地进行“公司重组”，而这实质是坚持不进行公司重组。

8、现存的公司文化（或企业文化）和管理态度阻碍了公司重组工作。要从长远的眼光看公司重组，因而必须对现有的企业文化与管理态度提

出挑战，密切注意这些“软”障碍机制。否则.以前的努力都将付诸东流。9、试图自下而上开展公司重组工作。

一方面，公司重组需要有全局性广阔视野，另一方面，公司重组涉及整个组织，基层或一线员工缺乏足够的权力和广阔的视野。因此，自下而上的努力是行不通的。相反，应是自上而下与参与式结合。

10、委派不理解公司重组的人去领导这项艰难的尝试。

11、把公司重组埋葬于公司议程的中间。

如何不把重组放在其它议程之后，不对公司重组予以高度重视，而只是许多努力或方案中的一个；阻力与情性就会使公司重组的艰难尝试停止，从而⋯⋯。

12、把精力分散于公司重组的许多计划上。

13、当总裁或经营单位的领导还有两年就要退休时进行重组。

由于此时领导者的精力与注意力会分散以及他不能最终领导公司重组的全部过程。因而不宜开展公司重组工作。

14、没有把公司重组与其它的经营管理改善方案区分开来。

15、只把注意力集中在业务流程程序设计上。

公司重组不但包括业务流程重组设计，而且更重要的把它变成现实。因而，只把注意力集中在设计上无法保证公司重组的成功。

16、进行公司重组时，力图使公司的每个人都感到满意。

17、当人们抵制公司重组带来的变化时退缩了。

最后一个教训是：拖延公司重组。公司重组是一个使许多人感到痛苦的艰难尝试，拖延公司重组意味增加人们的痛苦。当然也不能太过于草率行事， 急功近利。