九、企业文化变革的力量

在这里主要研究“如何变革企业文化，以更有效地促进企业经营业绩”。首先，必须明确而且在这里已是重复说明的是，由于企业文化一旦为广

大职工所认同、所接受，它会转变成为人们的习惯性行为，会在人们的大脑中形成固定的或稳定的模式，尤其是那些观念性的部分，因而变革不但困难大，而且阻力大，阻力持久，因而，必须高度注意慎重处理问题。

其次，在一定条件下，企业文化的变革又有一定的必然性。当出现下述两种情况时，必须要进行企业文化的变革。

当企业文化效能低下或出现病态文化时必须要进行企业文化变革。企业文化效能低下，主要是指不能有效地促进企业经营业绩。但是，此

时的企业文化，不会阻碍企业经营业绩的发展，至少不会对企业的经营业绩产生负面影响。同样，所谓的“病态文化”是指对企业的经营业绩起负面作用的企业文化。

显然，无论是效能低下的企业文化，还是病态文化，都未能真正发挥企业文化的功能，有时甚至会不利于企业经营业绩的提高及其发展。所以，在这种情况下，必须要注重企业文化改革。

企业环境发生变化，战略也发生变化时，就必须要进行文化改革。据前面的分析，企业文化必须要支持企业经营战略，企业文化要与企业

经营战略相适应。因而，在企业环境发生变化，战略发生变化时，必须要注重对企业文化进行变革。否则，企业文化就无法实现支持经营战略、适应经营战略、从而，无法促进经营战略的实施。

总之，只要出现上述两种情况，就必然要进行企业文化改革。

为了便于研究有关企业文化改革，在研究有关企业文化改革之前，先探讨一下企业出现病态文化的原因。

据哈佛商学院著名教授约翰。科特（John P·Kotter）的研究，产生病态文化的原因主要有：

①经理们自傲不凡，夸夸其谈。他对德克萨斯石油公司的研究发现，这些公司的经理全部自以为是，没有一位经理提倡汲取外面的先进经营策略和思想。

②长期受传统的企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东、员工这三大要素的重视。

③由于当时毋需特别突出的领导才能和领导艺术，并且公司以管理为重的思想严重，形成倚重公司经营稳定和秩序的状况，这些企业文化和领导才能以及其它导致变革产生的价值观必然会发生矛盾冲突。

根据我们的分析，产生病态文化的原因主要有：

①企业主管人员的能力素质及其领导态度与领导作风。

②企业经营策略存在有一定的问题。

③企业价值观定位失误。

④企业文化体系不健全以及未能实现整体化。

⑤企业文化没能随着经营环境的变化而变化。

⑥组织沟通不畅。

⑦企业激励手段落后。

⑧经营战略已经改变，而企业文化未能及时改变。

一般来说，在上述因素的影响下，企业文化出现病态，而出现病态文化的主要表现形式有：

①企业经营业绩不佳。

②企业职工对企业不满情绪较大。

③企业及其职工缺乏创新精神。

④经营中经常出现失误。

⑤管理效率低下。

⑥人员流出现象严重。

⑦企业形象日趋下降。

总之，只要出现上述情况之一，就说明企业文化中存在有一定的问题，

必须要及时对企业文化进行改革，以保证其更加有利于企业的经营业绩。一般来说，在进行企业文化改革时，应按照下述程序：

大力宣传与贯输危机意识。

在使职工认同“危机感”时，一方面要用有说服力的数据资料进行证明。即所谓的“用数据说话”。另一方面要进行系统分析“危机”产生的原困。在此基础上，大力宣传与对职工进行说服教育。在广大职工“认同”的基础上，让职工参与提出改革意见。这样做一方面是为了让职工“认同”，另一方面调动他们的积极性，使他们不但认识到改革的迫切性，而且“身临其境” 地参与改革。从而为进一步采取的改革措施，奠定思想基础与认识基础。

企业主要领导，在做了上述思想准备后，提出改革的观点、方向与思路，并让职工就此进行讨论分析，以充实与完善它们。在这一过程中的关键工作是：宣传与沟通。只有上述观点、方向与思路为广大职工所接受，下一步的具体改革措施才能有效地实施。

3，拟定改革方案。

在拟定改革方案时，要注意改革的“分步走”。即应先进行“硬件方面” 的改革，再进行个别“软件方面”的改革，最后实现系统的改革。在第一步改革时，应主要进行经营策略、经营方式、组织结构调整、规章制度建设方面，尽量不要涉及价值观方面的内容。

4.实施方案。在实施方案时，要注意两方面的内容：一是要根据安排的步骤，编制实施计划。二是在实施中培育新的文化系统，并注意它的修正与完善。

最后，由于企业文化改革的艰难，而且在初期的成效又不显著，因此，不能急于求成，而应该不断循环往复地循序渐进。并且在具体变革企业文化时，一定要注意以下几个方面：

①各级领导者尤其是企业主管人员一定要以身作则、身体力行。

②注意沟通艺术与激励技巧。不断了解在变革中职工的各种思想及其变动，并采取适当的激励措施，激励职工积极支持与参与有关变革。

③注意抓住关键人物与关键事件。

首先，把抓好有威信，有一定影响力的人，通过与他们的沟通，争得他们的认同并调动他们的积极性，通过他们影响其它人，最终赢得全体职工的认同和支持，逐步培育与形成新的企业文化体系。

其次，要抓好关键事件，重大事件，例外事件。通过抓好这些工作体现新的企业文化体系。

④有效的方法体系，要注意反复使用，以便开形成稳定的作风与习惯等。

⑤要在抓好每一项工作的基础上，作好广泛的宣传与教育工作。

⑥要注意改革的阶段性。

在改革的初期，应尽量避免触及价值观等方面的敏感问题，尤其是在新的结构、制度、模式尚未建立起来时，缺乏必要的物质条件，价值观的变革意义尚不太大，所以不能急于求成，应注意分阶段地进行改革。

总之，虽然企业文化改革的难度较大，但只要采取有效的策略，最终还是可以成功的。

（中国人民大学的李桂荣老师，研究生刘德国、蔡晓辉、尹英参与了本

书的编写工作。）