一、竞争环境分析

●竞争环境的构成要素

兵法讲：知已知彼，百战不殆。企业也一样，为了在竞争中取胜，就要明晰企业所处的竞争环境和竞争态势。

企业本身的优劣势。竞争制胜的原则之一，是扬己之长，避己之短；以己之长，攻彼之短。这个道理很简单，但真正运用起来，却很困难，究其原因，不能客观认识和评价企业自身优劣势，是关键的一环。企业的优劣势是一个相对的概念，是针对特定的参照物和时空定位而言的，它不是成不变的。比如，在晶体管时代，拥有晶体管这项技术不能不说该拥有人具有技术优势； 可到了集成电路时代，拥有晶体管技术同拥有集成电路技术相比，熟优熟劣也就是自然而然的事了。在客观分析企业优劣势的基础上，要注意抓关键的制胜因素，即对于某项决策支持最大的长处和制约最大的短处，如何扬此长避此短是关系到竞争成败的决定性因素之一。

同行业内的竞争，是构成竞争的主要力量。比如通用汽车公司与福特汽车公司、丰田汽车公司、大众汽车公司的竞争，就属于此类。

潜在的进入者，构成了另外一支竞争力量。潜在的进入者，可能是目前还没有出现，但在将来某个时候可能出现的企业，它对现有的企业构成了进入威胁；也可能是目前已经存在，但还没有进入当前市场或经营领域的企业， 这类企业，也会对现有企业构成进入威胁。

替代品的竞争。替代品，是那些功能相近可以互相替代的产品，比如钢笔和圆珠笔。替代品也是不可忽视的竞争力量。它包括现有的替代品和将来可能出现的替代品。

资源供应方，对企业也构成竞争。这种竞争主要体现在资源的有限性及双方的讨价还价能力。资源的有限性，决定了资源需求者力争夺资源而竞争； 同样，多个资源供给者也为了争夺资源需求者而竞争。资源的供给方与需求方的力量对比关系决定了他们的讨价还价能力。

客户或客户群。企业是为一定的客户群服务的。企业与客户群之间也存在竞争，这取决于他们之间的利益分配关系。

行业发展空间。行业发展空间的大小，行业的成熟程度，行业的寿命周期阶段，决定了企业发展所处的大环境。如果是夕阳行业，整个市场容量基本固定，企业所处的发展空间不再扩大，甚至会逐渐萎缩，这必将束缚企业的发展。相反，如果是朝阳行业，整个行业呈扩大趋势，为企业的发展提供了更广阔的空间。

综上所述，我们可以得出企业竞争环境模型（见图一）。

图一 竞争环境分析

●企业竞争环境各要素分析

潜在进入者的威胁。对于一个行业来讲，如果有新进入者加入，意味着行业内生产能力增加，供给增加，市场占有结构将发生变化，资源的需求者增加等等。对于现有企业来讲，由于新进入者的加入，使它们的生存空间发生了变化，获利能力也将会受到影响。在这种情况下，现有企业要尽量设置一些进入障碍来阻碍潜在的进入者，而潜在的进入者要想进入某一行业，必须克服进入障碍，并为此付出代价。现有企业在哪些方面能够形成进入障碍？ 主要有：

*规模经济。规模经济在企业内几乎处处存在，不仅在生产部门，而且在营销部门、管理部门也存在。规模经济意味着成本节约。对于新进入者来讲， 难以一下子达到规模经济。

*产品差异化。这主要是从顾客忠诚角度而言，“先人为主”的思想是普遍存在的。原有企业经过多年的营销、服务等努力，已经在一定程度上建立起了顾客忠诚，形成了产品的差异化。新进入者显然不具备这方面的优势。

*投资的需求。新进入者处处都需要“钱”，产品开发、广告、生产、存货等等构成了对资本的强大需求。但新进入者由于没有资本积累，资金实力较弱，难以满足早期扩张性投资需求。

*转换成本。如果某一客户或客户群过去一直使用某一产品，就会对这一产品产生各种辅助性投入，比如培训费用，熟练过程中发生的损失及投入的时间、精力、辅助的专用工具及装备等。如果这一客户群放弃该产品而转向其他产品，必然再次发生相关的辅助费用，这就构成了转换成本。由此可见， 增加客户的转换成本，有助于巩固顾客群，提高进入障碍。

*销售渠道及服务网点。原有的销售渠道已为原有企业所占领，新加入者只能牺牲更多的利益来建立自己的销售渠道，这一点也构成了进入障碍。

*其他因素。包括专有技术、原材料供应商的长期供应关系、政府政策等等。

行业内原有企业，旨在提高进入障碍，而潜在的进入者又旨在打破这种障碍，这就是双方竞争的焦点。

本行业现有竞争者的抗衡。现有企业的竞争，一般采取价格战、服务战、质量战、资源战、形象战、品牌战等多种形式。它们之间的竞争程度，受到各种因素的影响。

*势均力敌竞争企业的多寡。多，则竞争激烈；少，则竞争程度弱些。比

如五十年代的美国汽车业，同现在相比，因没有日本、欧洲企业的竞争，生存空间大得多。

*行业增长速度。如果行业发展缓慢甚至停滞、萎缩，就会使现有企业的竞争加剧。反之，如果行业在高速增长，可能会使现有企业体会不到剧烈竞争的压力。

*固定成本和库存成本。如果行业内存在过剩生产能力。固定成本就高。为了降低固定成本，满足生产能力，就会造成价格下降。对于库存成本来讲， 如果库存成本高，企业为降低库存成本，也会造成价格下降。这样，使竞争更加恶化。

*产品差异化程度低和产品转换成本低，会使竞争更加激烈。

*生产能力的大幅度提高，也使竞争日益激烈。

*退出障碍的存在，使无意竞争的企业不得不留在原来行业里继续竞争。退出障碍的形成，主要有：专业化的固定资产、战略协作关系、政府和公众的限制、感情上难以接受等。

进入障碍和退出障碍的共同作用，决定了某一行业的收益水平和风险程度。见图二。

图二 障碍——收益——风险模型

来自替代品的压力。替代品的竞争，主要取决于价格性能比。如果替代品的价格性能比优于本产品，则其受到的压力就大一些。

来自资源需求方的压力。这种压力，主要表现在提高价格或降低产品质量或服务质量。主要受以下因素的影响：

*资源供应者的多少。多，则使资源供应者处于不利地位：少，则使资源需求方处于不利地位。

*是否存在可替代资源。存在，则使资源供应方处于不利地位。

*是否是资源供应者的主要客户。是，则资源供应方竞争力强些。

*该资源是否为企业的必需资源。是，则资源供应方竞争力强些。

*是否对该资源建立起了转换成本。建立了转换成本，则资源供应方竞争力强些。

来自顾客或顾客群的竞争压力。这种压力，主要表现为降低价格或提高所购商品或服务质量。主要受以下几因素的影响：

*是否为主要的顾客。如是，他们的要求一般都会得到满足。

*是否存在较高的转换成本。如果不存在较高的转换成本，来自客户群的压力就大些。

*客户是否有较高的利润率。如果客户的利润率低，则压价的动力就大； 如果客户的利润率高，则对价格不大敏感。

*客户是否必需或急需该产品。如果是，则来自客户的压力就小。

*客户是否掌握充足的信息。如果客户掌握充足的信息，包括市场信息、替代品信息等，就会增加他们的竞争力。

总之，通过以上分析，我们可以得出一个这样的结论：以上竞争力量构成了企业的竞争环境。企业制定竞争策略，就是在这个环境中适当定位，使各种竞争压力最小，并有利于企业扬长避短。