二、客观评价他人

管理者不仅要理性地认识他自己，还要能够理性地认识其他人的行为。一位同事被降职使用，可能因为他确实能力不够，工作无效受到处罚，

也有可能因为得罪了上司，或者仅仅因为关键人物之间的争斗而被牵连。这种情况并不少见。具体分析，一个人的行为往往受两方面因素影响：一是自身素质与心理状态，另一方面是外部环境因素。对他人行为的分析，不能仅限于行为表面。而要揭示这两方面的根源。

一般在分析引起他人行为的因素时，要考虑三个方面的情况：（1）特殊性；（2）重复性；（3）普遍性。通过实例我们可以看到分析过程是如何进行的。

服装销售员凯文因为拒绝顾客退货而与主管发生争执。根据观察以往情况，你发现：（1）凯文从未因为类似问题与其他主管发生过争执（特殊性强）；

凯文已经不止一次同该主管在顾客退货问题上有不同意见（重复性高）；
其它销售员曾多次与这位主管就顾客退货发生争执（普遍性高）。这样，

你可能意识到凯文同主管发生争执并非由于他好争吵（内部因素），而可能是因为他无法控制的外部因素，即主管对于退货问题有不同于他人的看法所引起。

从特殊性、重复性、普遍性分析他人的行为，要依据历史的资料，这就要求历史资料的真实性与代表性必须强，否则，就可能错误地解释我们或他人的行为。另外，有一些非常规、例外的情形也可能导致错误解释。

这样一些情形应该引起注意：

1、戴“有色眼镜”。当舆论或者我们主观上对某人有大量不利信息时，可能会先验地作出不利于他的判断。只注意消极品行，而看不到优秀出色的一面。这可能只是无意识、下意识的有失公正，但在组织决策中常常表现出来。比如，一个不擅长处理人际关系的职员会被大家认为头脑迟钝而失去晋升的机会。如果所有的人都瞧不起比尔·盖茨辍学的经历而排挤他，恐怕世界首富的帽子就要在另一个人的头上了。

重视历史信息是应该的，但不要忘记公正的客观事实。

2、旁观效应。一般来说，人们容易强调他人行为中的素质因素，而忽视自己行为中的素质因素，就是说，把他人的行为解释成由他自身所引起，而认为自己行为是由环境因素造成。同是经营失败，对自己可能托辞环境剧烈变动、手下人员不尽职，对别人就可能归咎于缺乏战略眼光，指挥不当，等等。

造成旁观效应的原因，一是缺乏对自己的认识，把注意力大多放在外部因素的考虑上，比如生性孤僻的人，总认为是所有的人都不喜欢他；另一方面是由于我们难于了解造成别人行为的外部因素，加上主观臆测，就认定他的行为是自身造成。

多多了解自己，多站在别人的立场看问题，才会减少旁观与身在其中的落差。

3、自我解脱。假设你受命领导一项新产品开发计划。在同来自科研、设

计、生产和销售岗位的人员共同努力之后，你拿出的新产品得到上司赞同，随后投产销售也获得良好的绩效。你怎样解释成功的原因呢？是你领导有方、主持得力的结果。那么，如果销售失败了呢？你将怎样交待？你可能会说是下属的失误，销售不得力，甚至是上司盲目点头的失误。

上面这种情况并不少见，人们经常会推卸错误的责任，而把成功归功于自己，换句话说，就是成功时强调自身素质因素，失败了则推说环境因素不利。

自我解脱同面子观、责任感有关，这影响妨碍了全面看待得与失。聪明的管理者不会居功自傲，更不推倭责任，相反，勇于承担责任、把成功与众人分享，会对他的事业带来长远的好处。

为了能够正确地分析、判断他人的行为，管理者首先要有清醒的自我判断，并经常地对此保持高度敏感，作一些相关训练，从反馈的信息来检验和强化这种能力。