三、懂得如何激励别人

可能没有其它任何问题象“我应该怎样去激励我的雇员”这个问题更令管理者绞尽脑汁了。确实，为了吸引有才华的人参加并留在组织中，为了使他们不仅仅是例行公事地完成本职工作，而且表现出创造性与革新精神，管理者必须思考一套方法来唤起并加强职员心中对工作的热情与冲动，最终促进企业的发展。优秀的管理者必须懂得如何激励别人。

严格他说，激励过程是指为了实现一定目标，通过时某人个人需要的满足来影响控制他的行为，这一过程的出发点是个人需要，针对不同的个体需要，当有备异的激励方式。

关于需要，最流行的是马斯洛（Maslow）的“五层次说”，即人有生理、安全、社交、尊敬和自我实现五个不同层次的需要，这些需要往往综合地在同一个人身上表现出来，但由于对每种需要都有不同的满足方式，于是，采用的激励手段应该是综合的，而非单一的。

约翰·阿什利是一家财会公司的会计。他来自农村，家庭收入微薄却要遵守世俗硬撑场面。在一些场合，约翰流露出对失业和通货膨胀的担心，有时也抱怨收入不丰，但这种情况很少。

在工作中约翰可以说是聪明又能干，而且兢兢业业，不过经理注意到，公司内部的人员似乎对会计约翰有点排斥，而约翰的生活圈于似乎又太单调，除了工作他几乎没有别的朋友。

公司经理欣赏约翰。所以从他破天荒第一次迟到起，经理就意识到问题的严重性：对他的激励太不足了。这之后，公司与约翰签订了一份六年的工作协议，保证不会无故解雇他并按业务经理规格加薪；经理安排约翰参加了一个会计师同业研究会，并且在公司刊物的“优秀员工”栏目中对他进行了适度的表扬。

这是一个满足多层次需要的成功案例，通过对约翰的安全需要（就业、加薪）、尊敬（公开表场）、社交需要（参加同业研究会）的满足，激发了他的工作热情。

满足需要通常和奖励联系在一起，奖励是使用激励的一种形式。奖励的表达方式多种多样，在 HBS 就此举行的讨论中，学员们的提议五花八门，比

如给予被激励者额外的休假、破格提升、正式授予奖章、特许使用双层办公室、张榜表扬等等，不一而足。甚至有时拍拍肩背、写一张字条也能起到激励的效果。S·C·约翰逊蜡品公司的执行副总裁每看到员工做了一件不平常的工作，就送去一张小纸条，上面潦草地写着 3 个黑体字母 DWD，意思是“干得真不赖（Damned Well Dene）”。多年之后还有人记起，收到 DWD 纸条时“多么欢欣鼓舞”。

通过企业的管理实践看来，在激励方式的采用上，为员工提供慷慨的奖励性报酬，是理所应当的，是对职工为改进企业经营业绩做出贡献的表彰。不过金钱并不能买来责任感，物质刺激未必就能成为充分的积极动力，只有在其它的各种条件使职员愿意去承担责任的情况下才能起推动作用，也就是说，只有具备了更好地工作的意愿，奖金才能提高工作质量，否则，它将是无效的，甚至被员工置之不理。这就要求管理者至少要做到。

●为企业确立鼓舞人心的战略目标，并帮助职工培养起与企业目标相一致的个人目标，这正是组织行为管理中目标设置理论所提出的要求，远大的企业目标能够激发人们的能力和能量。马克斯—斯宾塞公司（美国一家大型零售公司）希望从零售业业务去推动社会进步与革命，联邦捷运公司的目标则是建立真正令人信赖的邮政服务，在这样有着远大理想的企业内工作本身就激动人心、促人上进。除此之外，应该培养、引导职工为自己描绘蓝图，增强对所从事工作的成就感。在苹果计算机公司，曾任总裁的史蒂夫·乔布斯要求每位员工在处理信息，进行思维及在处理个人业务的方式上要进行一场革命，树立创优争胜的观念。尤其对中高层管理者，有一种“成就激励” 的看法博得了赞赏。这种说法认为，高成就者喜欢为自己设计较高的目标，喜欢接受能较快得到反馈的任务；较低的薪酬固然难以吸引他们，但除了高额报酬，高成就者更喜欢完全承担达到他们目标的责任。所以支持他们树立目标就尤其重要。宝丽来公司的创始人埃德温·H·兰德曾说：”你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才能使人们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。”

●使员工感到与企业成为一体。扬格洛维奇公司对日本和美国工人进行的民意测验显示，在回答“从工人提高生产率中受益最多是谁”这个问题时，约有 93％的日本工人认为他们会受益，而仅有 9％的美国工人这样看。日本的传统是在效益好的年份让工人得到 25—30％的奖金，这显然促使日本工人形成这样的感觉：贡献与结果之间具有直接的联系。调查表明，即使是一名一线普通工人，他往往也会从经理的角度来考虑生产中的一些问题的处理方法，虽然并没有领取经理的薪金。所以，管理者应该使下属对工作有参与感、责任感，乐于自主管理。当加利福尼亚州发生暴风雪时，有可能导致联邦捷运公司的电话服务终断数日。这个公司一位职别较低的经理既无法请示上级，也没人可商量，但他主动租了一架直升机（利用他私人的美国运通信用卡），降落在冰雪交加的山顶，在齐膝深的雪中走了将近一公里，接通了电话线，使捷运公司的业务得以恢复。因为这位职员知道，公司希望员工主动采取各种必要措施解决问题，员工负有传递公司第一流服务的责任。事实上，联邦捷运公司正是这么做的，通过中高层经理的榜样作用，依靠表彰、培训和诱导，使员工意识到企业的工作是他的责任，员工与企业息息相关。

激励不是一件容易事，如果管理者能注意到几个得到公认的经典理论，对他们提高激励别人的能力将会有所稗益。

按照激励的期望理论的要求，管理者应注意员工有没有出色完成自己工作的能力，以及在有效地工作情况下取得优厚报酬的愿望。管理者要努力加强下属对努力工作能产生好的绩效的期望。
公平理论是管理者须高度重视的。一般来说职员关心组织是否会公正与平等地对待他们，当他认为受到组织的不公平对待时，将会影响他的工作效率和激励水平。管理者不仅应当公平地对待下属，而且必须让他们感受到这一点。一句话，公平感在员工心中。
那些能产生积极或令人满意的结果的行为，以后会经常重复；而导致消极结果的行为，将来重复的可能性很小。据此，管理者可采用正强化、负强化、消逝和惩罚的办法，来鼓励或者抑制员工某些行为的产生，这正是强化理论所指出来的。

激励是一种实践行为，只有真实地去做了，你才能最终知道怎样的激励手段有效，职员的士气是激励的“晴雨表”。掌握激励的理论和方法，对读懂和控制这张“晴雨表”是有用的。