矩阵型

结构的选择会严重影响公司的经营。业务活动与所建立的、用以生产和提供服务的公司结构之间，必需是适宜的。

经理们应当选择一个能够反映他们的目标和战略的结构。所建立的结构应每个人都能以最有利于实现目标的方式相互作用。非正式的汇报关系是自发产生的，在人事部门存档的机构图中无法找到。至正式和非正式结构的认识，对于执行一项成功的行动计划是至关的。

与汇报关系相关的一个问题是范围控制(Span of control)。 范围指向经理汇报的人数。在公司重组、缩小和衰退时，这个话题就变得时髦了。大公怀在采用缩小控制范围的方法时，常常辞退由 MBA 所担任的中层经理，剩下的经理们就拥有了更多的职员。如果一家销售公司将一个地区经理负责 3 个地区的政策改为一个地区经理负责 4 个地区，那就要削减 25%的地区经理人数。MBA 们称这种解雇为力量削减(Reduction in force, PIF) 、减量 (Demassing) 或重组(Restructuring)。经理们用这些名词为大量解雇职工找到了托辞。范围控制政策是强有力的组织工具。

制度(Systems)。每个公司都建立制度来分配、控制和监

督人、财、物。制度本身就是起着一种信息交流的作用，通过收集信息将其输送给有兴趣的使用者。制度有 6 类：

资金分配、控制和监督——财务、投资和预算制度物品分配、控制和监督——库存和生产制度

人员分配、控制和监督——人力资源规划、员工数据资料和评估

前景预测——战略规则、营销-销售方案、业务开发活动员工奖励和激励——酬金方案、奖金方案、共亨利润方

案

综合——以上 5 类的混合。管理有方的公司用综合制度

来预测销售情况，而这种预测又反过来决定了要满足市场需求所需要的生产计划。

了解公司的制度是至关重要的，因为制度是变革的工具。制度不仅提供了公司变革的途径，有时也是变革的障碍。

氛围(Climate)是一个抽象名词，它描述的是一个公司成员的情感状态。许多公司都以高薪聘请顾问做满意程度研究， 确定公司的“氛围”如何，以便改进。在把人作为最宝贵财富的服务业，例如律师事务所、投资和咨询公司，公司的气氛对于决定其服务质量起着重要作用。

文化(Culture)又是一个抽象名词。公司文化是行为、思

想、信念、标志、象征和人为产物的总和，它随着时间的推移影响公司每一个人。公司文化中有些可能显得非常荒谬， 如作为一个不成文规定，所有的男士都必须身着款式一致的衬衫或领带夹。公司文化甚至包含某种预期的员工举止。“高级官同必须经常工作到六点以后。”“在任何时候都必须表现出非常忙的样子。”招聘的一个主要条件常常是感觉被面试人对公司是否“合适”。如果一个看上去于公司的文化不“合适”，那么他或她在许多招聘者的眼里可能就不会是个高效率的员工。

组织的 6 个要素（战略、规章、结构、制度、氛围和文化）不停地相互作用。在争取实现公司目标的过程中，每一要素与要素之间，要素与环境之间都相互影响。问题界定或行动之计划的过程要求经理全观公司的 6 要素，以确定需要哪些行动手段，才能实施积极的变革。如果环境变了，这些要素必须随之改变。MBA 们喜欢把那些能够变化的公司称之为不断学习的组织。

那些陷在陈旧的思维和行为模式的公司是为其心理思维定势(Paradigms or mindest)所束缚。收费甚高的顾问们经常为僵化的公司提供咨询意见，建议他们怎样才能破除束缚， 以便做到变革并且成功。

人才流动金字塔

一个公司的结构不令决定了雇员的组成方式，也决定了他们在公司里能够如何发展。每进一步，每提升一次，人就获取了更多的权力。人，要么离职，要么被辞退，要么升迁。MBA 们寻找这种人力资本流动轨迹的一种方便的工具，是金字塔形图。

追踪一个公司人员流入流出的轨迹，我们能够清晰地看到人员流动的原因在于销售量、技能缺憾和僵硬管理等因素。下图有助于指出一个机构内部人员流动的“漏洞”和“阻碍”。雇员从图的左边进入机构的各人层次，然后在金字塔内上升。如果一个层次向另一个层次的流动很少，这种阻碍可能会使许多人变得烦躁，从而流向金字塔的右边，即漏洞的一面。用这种作图方法可以分析出歧视问题，例如用“有色眼镜” 看待女雇员和对待少数民族雇员的升迁问题。

系统理论和机构分析

系统理论(Systems theory) 是把组织视作一个活的有机体。学术界提出，正如动物有内分泌系统、消化系统和神经系统一样，组织体系也有类似的子系统(Subsyetems)这样才能生存。画出图来，机构像一条草履虫。

管理子系统(Management subsysytem) 是制订目标、计划和控制措施的器官，一如大脑。这是当官干的活。

适应子系统(Adaptive subsystem)是公司的眼睛，监视着环境。该系统同时保证公司的产品和服务在一个变化中的环境里是适宜的，以确保生存。由市场调研人员、客户服务代表和销售人员搜集的信息使公司具有适应性。

范围内扩子系统(Boundary spanning in subsystem) 是嘴巴。它控制着机构的进食。在一个公司里，这个分系统包括人员招聘、购买原材料以及资金筹措。

生产子系统(Productioon subsystem)是公司的肠子。它将投入变为产品和服务。在一个生产型公司里，指的是工厂。范围外扩子系统(Boundary spanning out subsystem)。

营销班子帮助公司生产其产品和服务。人事部门处理未达到公司标准的雇员的调职等事宜。最后，公共关系部努力为公司的各项活动，树立良好形象。

动物在呼吸和各个系统正常运行时，维持子系统(Maintenance subsystem)努力使各个子系统统一在一起维持高效率地运作。这个小脑通过协调身体和活动来保持组织的平衡。维持子系统的内容包括雇员激励机制和公司的内部新闻发布等。

系统理论提供了又一种分析组织的办法，以便对其结构进行检查或改变它的生活方式。

组织演变

哈佛商学院的莱利·E·格雷诺于 1972 年 7 月以此为题为哈佛商业月报写了一篇引人瞩目的文章，该文描述组织所经历的成长痛苦。

格雷诺认为，组织表现出 5 个可预见的成长阶段即进化

阶段(Evolutions)和 5 个危机时期革命(Revolutions)阶段。他的理化很快就应用于许多组织。在组织成长的不同阶段， 需要根据组织内部和外部环境的变化，对管理方式做出相应的加强或放松的调整。

苹果公司的发展和变革就是一个极好的例子。苹果电脑从斯蒂文·乔布斯和沃曾尼亚克的创造阶段一跃而起。从 1976 年起，这两位企业家如同坐上了高速火车般飞速发展，直至公司到了 1983 年失去控制险此脱轨。苹果面临着一个成长公司的领导危机(Leadership crisis)，没有人能够有效地管理日常经营。佼伯斯是个傲慢而有远见的演说家，而沃曾尼亚克是个神奇的技师。

系统理论

"Systems Theory and Organizational Analysis," by Professor James Clawson, Case UVAOB-214, Figure 1, Copyright ( 1983 by the Darden Graduate Business School Foundation, Charlottesville, Virginia.

公司随着创造性下降，开始出现问题。苹果二号机跌了

跟头，新型 Lisa 电脑机失败。这时，约翰·斯卡利（沃顿 1963 届 MBA）从百事可乐被请进公司。斯卡利重组了苹果，消减了总部的过度开支。斯蒂文·乔布斯及其一帮人要求更多的自主权(Autonomy)，以开发

机构的进化和革命

一种突破性产品，斯卡利同意了。这一授权(Delegation)促成了麦金托什机(Macintosh) 的诞生。

Macintosh 机开创了一个飞速成长阶段。然而，乔布期无法在一个成长中的公司官僚机构工作，于是他又创建了 NeXT 公司。1989 年，老化的该机型而临着激烈的竞争。随着 1990 年利润滑坡，苹果又一次面临控制危机(Crisis of control)。麦克·斯斌德乐被任命为首席经营官，协助董事长斯卡利管理公司并使公司回到盈利率日益增长的轨道。到了 1992 年， 他们成功了。

选择变革的战略

除了关于公司的决策和公司结构的理论之外，MBA 在校时还学到了在面临困境时如何处理的经验。无论行动计划多么“周全”，变革的阻力总是存在的。尽管计划考虑得很严密， 仍有可能撞墙，就像本章开头那位新毕业的 A 向老板所提的建议那样。所幸的是，约翰·考特和里奥纳德·施莱辛格于 1979 年 3 月在哈介商业月报上撰文“选择变革的战略”，为 MBA 生们提供了一个令人满意的模式。行动方案完全取决于实际情况。