标准——我认为的生产效率和质量标准是什么？ 控制——生产工艺是否可行？

MBA 们在经营方面受的教育是最基本的。学习这门课目的是为了培养你成为懂得制造产品过程和提供服务的管理者， 而不是工程师。为了使生产效率能达到最高，我们应该仔细研究上述 5 个问题的详细内容。但是，按照本书一贯的络， 我还是只向你介绍那些普遍应用理论的基础性内容。

生产能力的 6M 概念

在分析制造业能有多少产量的问题时，MBA 们多使用“6M” 理论作为指导。“M”理论着重研究每种生产设备自身的极限。一些学校只讲授 4 种 M 理论，也有些学校将这种理论扩增到 7 种，但无论如何，在所有美国前十名的商学院中均讲授“M” 理论。

方法（Methods）——你是否选择了完成生产任务的最佳方法？在工厂车间里，设备安装、摆放的位置在布局上是否最合理？

原料（Materials）——所需原料的供给是否充分，质量是否合格？根据工艺流程的需要，你能否及时购买、存放和运送这些原料？

人力（Manpower）——工人和管理人员是否受过良好培训，效率高不高，能否达到制定的生产目标？工人是否接受了良好的培训并能充分自如地操作今后欲购买的具有新技术的设备？

机器设备（Machinery）——有无完成任务的基本生产工具？机器设备在能力、速度、可靠性和技术性能等方面能否达到你的要求？

资金（Money）——用物生产的现金，是否充足？考虑到整个机构的优生级、能力和其它机会，在工厂、设备和库存上的投资是否合理？预计的现金流收入和投资费用相比，该项目值不值得介入？（这是一个财务问题。）

信息（Messages）——在人、机这个生产整体中，你是否已经建立了一整套能让各环节及时准确共享信息的系统？ 无论是单一的组装线，还是其它设备，都应装备能使操作人员及时掌握每台设备的产出和质量的有关信息的电子数据装置。

生产方法有如下 3 种基本类型：

连续生产过程（Continuous process）

组装线生产（Assembly line）

加工车间（Job shop）

产品越标准化，重复性大量生产的方法就可能是最好的方法。例如，石油提炼厂就采用连（Continuous）生产过程的工艺。提炼设备一天 24 小时连续运转，提炼厂经营管理上的注意力集中在确保设备平稳运行上。这种经营的缺陷是不太灵活，对系统的调整通常需要停产，造成的损失也较大。

老式的享利·福特(Henry Ford）组装线（Assembly line） 生产方法是一种非完全连续性的生产方式。汽车的生产过程被分为不同的阶段，每一阶段在工作站中都重复进行。这种方法的主要问题是将每一项工作衔接的非常好，使总体的生产效率通达到最高，并能最大限度地减少昂贵的库存。组装线这种方法具有较多的灵活性，不用停产就可以对生产过程做一些小的调整。汽车生产组装线就不用更改整个生产过程而适应各种额我设备组合。

组装线这种结构在服务业上亦可应用。前苏联的一位有企业家头脑的切除白内障的眼科专家，就把手术的全过程分解成不同的部分，搞了个专门做白内障外科手术的“组装线”。在生产客户要求的特定产品时，通常情况下加工车间（Job shop）结构更为合理。在某一加工车间里，其结构布局的设计是为了能够从事多种不同的工作。加工中心机器设备的布局建立在如何更好地满足特殊的生产需求上。机加工车间，印刷中心，医院的手术室和生产家具的厂家都普遍采用这种方式。加然对每一个工作的处理会略有不同，但在基本设备

和仪器的使用上却都是相同的。

用流程图分析生产能力问题

被派往工厂的 MBA 们大多是去当顾问，而不是当工厂的厂长的。虽然不是手握扳手，但也通常都携带着一个塑料流程图板（Flow diagram）。这些塑料模板上面刻出正方形、三角形和菱形的凹模用以代表生产过程。通过绘制生产过程， MBA 们希望能找到生产中出现的瓶颈、低效率和在信息分享上存在的问题。在有 MBA 们在场时，他们常把生产流程称为生产量（Throughputs）。

根据我的经验，我在加油站更换汽车机油时所花的时间大约为 20 分钟，而在 Jiffy Lube 加油站换机油的

加油站更换机油工作流程图

街角加油站——车须留下，还要预约

一名技工：

拔油塞放油

Jiffy Lube——立等可取，无需预约

地面技工

工作槽技工

时间就只有 10 分钟。通过简单的流程图分析就知道这是为什么了？

Jiffy Lube 加油站专门采用了组装线的方式更换机油。设备、工具和人员都是依照这种需要安排配置的。大家分工协作，力争在最短的时间内将工作完成。用你自带的模板尺， 通过绘制生产过程的图表，你也可以跟咨询顾问一样分析问题。

线性规划：处理生产能力约束问题

生产中总是会遇到各种因素的限制。你也许会遇到发生原材料短缺，设备的生产能力已满，难以找到技术工人等问题。我们研究的目的就是在现有的约束条件下，选择最佳的行动方案。所谓最佳，是指要选择那种产出最高、收入最多、利润最大而又成本最低的方案。由于通常情况下，限制生产的因素较多，想以试差法找出最佳的解决方案几乎是不可能的。值得庆幸的是，借助于计算机能完成这项工作，这种方法被称为线性规划（Linear programming, LP）。

现举例分析 Tangerine Computer 工厂。该厂生产两种型号的计算机：豪华型和标准型。豪华型需要一种特别的机箱， 配备两个驱动器，而标准型则只用一个标准箱，一个驱动器。但是，零部件供应上仅局限于 30 个豪华机箱，60 个标准机箱， 120 个驱动器。假设豪华型的利润是每台 500 美元，普通型的

每台利润是 300 美元。那么，工厂应各生产多少台计算机呢？ 你如何解决这个问题？

第一步是用线性等式确定期望的结果是最大还是最小。在本例中，Tangerine 工厂希望利润最大化。

（X 台豪华型×500 美元）+（Y 台标准型×300 美元）= 总利润

限制生产的因素是零部件的供应：

豪华机箱：（X 台×1）+（Y 台×0）<60 件标准机箱：（X 台×0）+（Y 台×1）<50 件驱动器；（X 台×2）+（Y 台×1）<120 件

利用计算机程序便可确定效益最高的方案。本例的结果是：

（30 台豪华型×500 美元）+（60 台标准型×300 美元）

=33,000 美元（最大利润）

在许多生产设置中，工厂可以选择多种类型来生产。当然限制生产的因素也很多。用线性规划的方法可以选出最佳方案。

线性规划的方法也可以用来解决运输和供销中的问题。例如，麦当劳快餐店有许多仓库，许多专卖店和一个有限的卡车车队。如果想找到将货物从上千或许更多的仓库运送到餐馆的最优路径相合，利用线性规划的方法便可完成这项工作。

计划安排

亨力·甘特和甘特图表计划安排（Henry Ganttand Gantt Chart Scheduling）。在 19 世纪末期，亨力·甘特认为制定的标准不仅是为了完成任务，而且是要注重计划安排的结果。这位“计划先生”认为，只有先确定好最理想的时间，生产任务的安排才能最有效、最具协调性，且能最好地完成之。如果计划安排混乱，就会出现瓶颈现象，没有效率就会危及整个系统。

亨力·甘特对效率的贡献是他的网格图——甘特图表

（Gantt chart）。在甘特图中，他将生产中要完成的任务沿一个轴向列出，各自对应的时间则分列在另一轴向上。通过甘特图能将整个生产过程列出，重要

买房子的甘特图

的工作或瓶颈现象就较易于发现。甘特图可以用在不同内容的计划安排下，并不仅仅局限于工厂。实际上，像购买房子就可用甘特图描述（见上图）。

关键路径计划法（Critical Path Method of Scheduling, CPM）。50 年代我们有了一种更为复杂的确定理想计划安排的方法，即关键路径计划法（CPM）。CPM 用于那些要求各种任务之间必须具有很好协调性的复杂的生产项目。另有一种更为复杂的 CPM 模式，即项目评估和项目分析方法（Program Evaluation and Review Technique, PERT）。实际上，现在商业界人士大都互用着 PERT 和 CPM 这两种方法。

用 CPM 法，生产经理按照完成每件工作或业务活动的先后顺序安排计划，并估计出完成每项工作所需的时间。每次一项工作开始或完成称作一个事件（Event）。CPM 图表形象地显示了一个项目所有的事件。这就使得生产工程师能估算出并管理好完成工作的时间。由于所有的任务都已列出，所以，就能找到那些非常关键的任务（Critical activities）， 即对一个项目起影响作用的任务。通过图表组织并突出了关键任务的存在，也预计了完成整个项目所需的时间。

为了说明上面的内容，假设 General Dynamics 公司的生产工程师 Kip Mustang 想要生产一种战斗机用的新开关。这种开关是用于控制弹射椅的。据飞行员报告，在 1991 年的沙

漠暴行动中它不太好用。Kip 确定了研究此项目中 5 种最主要的任务：

A.设计生产机械，准备加工图=2 周B.准备接收新设备和零配件=4 周C.购买生产工具和零配件=3 周

D.储存零配件，安装生产设备=1 周E.测试新建生产线=1 周

其 CPM 图如下：

弹射座椅开关项目关键路径图

General Dynamics 公司的每一项任务均用箭头代表其业务活动，用圆圈代表每一事件。如图中所示，建成开关生产线的最短路径是 7 周。沿着这条最短路径即关键路径（Critical path）的业务活动，决定并控制着项目的时间长短。当关键路径上的业务完成的快一些时，称为计划有所突破（Crashing the project），这是因为项目能较快完成。如果加快工具设计的速度，就能促成开关项目的尽早完成。倘若关键路径上的业务，如设计生产工具，有所延误，那么整个项目就会延误。非关键性业务上的延误，如准备性工作，并不会造成整个项目的延误，这些业务本身已留有充裕的时间。

在一些工程、建筑、制造加工业等大型项目中，有无数项任务需要管理者去跟踪。对这些项目，利用计算机软件可以协助你绘出图表并计算出时间。但绘出并管理烦琐的 CPM 图表所需时间甚多，这也是这种神奇工具的缺点所在。Bell & Howell 公司的负责人 Donald N·Frey 先生回忆说：“50 年代，我们都画过 CPM 图，但花费的时间非常多，多得还不如把这些时间用在完成具体任务上。”

计划安排排队论（Queuing Theory to Schedule）。你

在银行遇到过排队等候吗？用电话购物时遇到过让你别挂断等着吗？你肯定有过这种经历。那么，排队论这个话题肯定会引起你的兴趣。所谓排队（Queue），就是指在顾客或产品受到接待处理之前的等候。在排队中人对人的服务接待称为途径（Channel）。MBA 们用排队论安排工人生产，设计等候线，以节省费用，提高服务。保证高效率的关键是确定每一排队最理想的途径应为多少。例如，银行经理希望店员少一些，排的队短一些。

要回答排队问题，你必须首先确定几件事情： A=每一单位时间内可能达到人数的平均数

S=每一单位时间每一途径提供的平均服务次数M=途径总数

有了这些信息和一系列的表格，就可进行计算： 系统利用系数=A/MS

平均等待数=队列中人数总数-（A/S）

队列中预计等候的时间 = 平均等候

A

仍以银行举例。假设曼哈顿地区一家花旗银行的一位出纳员能以每小时 50 名的速度接待顾客存取款，顾客光顾这家

银行的平均人数是每小时 45 人。一位出纳员：

S=50 位顾客（每小时接待能力） A=45 位顾客（每小时平均光顾人数）

A / MS = 45

1 × 50

= 90% 的利用率（每位店员非常忙时）

有了这些信息和下面的缩写表数据，可得出每一队列中平均排队的人数是 8.1 人。

看来如果我们增加第二位出纳员会更合理，每一队列的排队人数应从 8 位减到 4 位，是这样吗？

两位出纳员：

A / MS =

45

2 × 50

= 0.45

期望的平均等候队列=0.23 顾客（由上表得出） 不用等候！

增加一位出纳员，排队等候的概率就会减少了 97%以上。当队列非常忙时，增加的这位出纳就起了非常大的作用。只有排队论能告诉你这是为什么。我在这里实际上是用了个最简单的例子。围绕着排队论，形成了一门学科。学术界人士

就解决疑难排队论问题专门著书，总结出很多图表。虽然你也许不是个专家，但现在知道了什么是排队论，这就是 MBA 课程想要教给你的。学校先让你懂得基本原理，希望 MBA 们在需要的时候求助于专家来稳彻底解决问题。

库存

平衡过程（The Balancing Act）确定最理想的库存水平是一种需要审慎处理的平衡过程。即使是同一个公司，各部门的需求也不一样，所以，确定合理库存的任务十分艰巨。拿销售汽车来说，销售人员总是希望库存越多越好，能有更多的产品供应顾客。他们非常不愿发生这类事情：因没有正在热销的跑车或家用小货车的库存，而失去一笔交易。但是， 资金部门的管理人员则希望库存降至越低越好。在库存上资金占用少一些，就能省出钱用在其它投资上或支付更多的红利。生产部门则希望运转的效率越高越好。持续生产能降低重复起停设备所造成的损失和延误，但这样自然也就造成库存的显著增加。

库存词汇(Inventory Vocabulary)。无论是工厂还是面包房，库存多以下列 3 种形式存在：

原材料——面粉、糖、油酥、冰块等。

在制品——生面筋、烤炉中的点心、托盘上冷却的点心。最终产品——可供出售的蛋糕、饼干和甜圈等。

库存不仅包括原材料上的投资，而且还包括人工上的投资。只要公司仍有库存，就会占用资金。一种简单和便于分析库存水平的方法是库存流程图(Inventory flow diagram)。该图描述了工厂库存的多少和价值。在生产产品时，只有通过人工和原材料的结合才能生产出有较高价值的最终产品。

**保持库存的原因。**保持库存的主要原因有 5 种：

生产干线(Pipeline)——现成的库存能最大限度地减少生产延误并提高效率。

周期(Cycle)——供货方拥有大于即该需求的最少的定单。

安全性(Safety)——由于生产需求的不确定性，保持库存能避免临时之需。无库存时会造成停产，发生损失。

预见性(Anticipatory)——拥有库存以备不时之需。

猜测(Speculative)——为避免供货商抬高价格而采购的货物。

库存流程图

库存的资金价值

在制过程中人工和管理费用的介入使价值增加最终产品（含人工和管理费）

原材料

在制品原材料 最终产品原材料开始工作

工作结束加工时间

对那些效率较高的公司而言，原材料总是在生产需要时才及时运到，称为即时库存(Just in time inventory, JIT)。在这方面日本最为著名。生产线上的工人在认为需要零配件时填写一种称为 kanban 的需求卡。

但是，即时库存管理并不意味着零配件供应商要完全符合汽车生产组装线上的需求。实际上，这些零配件先是在那些好打交道的供货商的仓库里存放着，直到汽车制造商需要时才提供。真正好的即时库存管理能做到与加工制造部门协调配合，共同满足生产需要。

经济订货数量 (Economic order quantity, EOQ)。利用专门的 EOQ 公式有助于 MBA 们决定所需库存的正确数量，在此基础上，只采购最基本数量的零配件、原材料或其它用品。经济订货数量公式是在权衡有关库存的两种成本的基础

上得出的。

维持成本(Carrying costs)——与库存有关的仓库、保险和融资费用。将公司的资金用在其它方面的机会成本也应考虑进去。

订货成本(Ordering costs)——订货成本以及与发出定单有关的所有会计、办公室人工、原料等的一切费用。

有两种最极端的可能。工厂的经理可能保是偶尔但却定购了大量的零配件，这样虽减少了订货的成本，但会提高维持成本。或者，他可以经营订货以减少维持成本，但增大了订货成本。下页图所示是在订货成本和维持成本双双降至很低时，库存总成本水平最低。

EOQ 公式能够找到使订货成本和维持成本最小化的理想点。

EOQ 的公式是：

经济订货数量（Q *） =

其中：

Q=最理想库存订货数量

R=每年单位需求量（需求） O=发出定单成本

C=一阶段内维持一个单位库存的成本

假设某一汽车零配件分销商负责问题向堪萨斯城提供更换汽车顶灯灯泡。以往的销售经验表明，每年对这种灯泡的需求可能在 2000 支左右。分销商每次从通用电器公司订货时，

对方收取处理定单的费用是每次 14 美元。对成本的仔细研究

表明，每年保持一支灯泡库存的费用是 0.5 美元。

经济订货数量 =

订货和维持库存平衡经济订货数量

= 335支

每一件货物年库存成本

年度总成本

（货值+维持+订货） 订货成本

维持成本货物成本

经济订货数量订货规模

此公式计算出最佳经济库存定单的数量是 335 支。由于

需求是 2000 支，这就意味着每年要定货 6 次（2000/335）。听起来虽然简单，但实际上并不是这样。简单的 EOQ 公式只是在需求平稳的情况下才适用。当需求在年度内大幅度变动时，如像杂货店对冰块、蛋酒或啤酒的需求，这时 EOQ 就无甚价值。现今已有了较复杂的计算机软件专门修正 EOQ 公式， 使之适应预计的较大的需求变动。在这种情况下，计算机多次计算出每年变化的最理想的订货规模。即使这一公式的应用有其局限性，但在出现问题需要解决时，MBA 们仍能和库存专家巧妙地进行探讨。因为在库存出现意想不到的增加时，

问题相当严重的。

原材料需求规划：库存和生产能力管理 (Material Requirements Planning, MRP:Inventory and Capacity Management)。由于生产计划和库存控制知识的广泛应用，制造业现已能非常出色地完成加工制造任务。MRP 是一种设计和规划工厂所需库存的方法。有人认为 MRP 是一种设计和规划工厂所需库存的方法。有人认为 MRP 就是“加工资源规划”， 但无论用什么名字，它是一种改进制造加工业效率的复杂系统。MRP 计划生产并计算保证生产有效运行的最理想库存量。汽车业、家用电器业、最子行业等对零配件的需求较多，在进行这类计算时只能借助于计算机。

为要建立 MRP 系统，计算机程序设计人员必需熟悉产品的生产工艺和对原材料的需求。只有这样计算机方能把客户的产品需求变动详细的定单，以指导工厂生产并安排从供货商那里及时提货。

MRP 过程在生产工程师确定出最有效的生产方法时就开始了。例如本田(Honda Civic)汽车，汽车组装生产线是最有效的生产方式。对生产工艺的调查必需包括对组装线上每一环节的分析，即从原钢车体的铸沙开始，一直到将车开出工厂。泰勒近乎一个世纪以前曾进行的对时间和动作的研究，也应利用上。此外，还必须摸清楚设备和工人的能力，以便确定工厂的生产能力。例如，生产工程师对每小时压出多少个前挡板以及需要多少式时来操作冲压机，就知道的一清二楚。

负责工艺的工程师们还要充分了解生产某一产品对原材料零配件的详细需求。这种需求清单就是材料清单(Bill of Materials, BOM)。将之记录在计算机里，生产需求便能分解成明确的原材料用量。例如，依照 MRP 系统，每一辆 Honda Civic 车需要两个车灯，46 个 2 英寸的螺丝，4.2 品脱的油漆以及成百件其它零配件。原材料训存也用 MRP 来分析跟踪。用 MRP 方法可以敦促工厂经理保持足够的零配件库存以满足生产线的用量，同时，还能使库存管理人员按经济订货数量采购， 从而最在大限度地减少库存水平。

一个完整的 MRP 系统能够协调好从预测客户需求到运送

最终产品的全部制造工艺过程。计算机软件主生产计划(Master production schedule, MPS)可以分析、存储有关需求、生产、原材料、发出定单等方面的所有信息，同时协调制造加工工艺的全过程。

原材料需求规划系统

客户需求

生产规划

主生产计划

原材料清单档案 原材料需求计划 库存情况档案

生产计划

车间安排 库存需求 发给供货商的定单

（机器和人工的使用）

协调和高效率的制造加工工艺

标准和控制(Standards and Control)

根据生产工艺的有关信息准备的 MRP 系统或利用其它的MBA 有效的工具为经理们用来衡量和控制生产进度的标准提供了基础。MBA 们衡量标准的常用词是尺度(Benchmarking)。也就是说，需要会计师们在商业经济方面来协助管理。在会计一章中有关管理会计(Managerial accounting)的部分讲解了会计师们如何运用数字的变化来跟踪和报告生产的情况。工厂常常因为花去了比计划多的原材料费用（由于价格变动）， 或者单位产品用了更多的原材料或人工（原料和人工使用上的变化）造成某些变动。生产工程师则过建立标准，考查是否达标来控制生产过程。

质量

经营课把标准的概念进一步引向深入，研究了有关质量的问题。对美国竞争至关重要的问题就是质量。究竟什么是质量？质量是、也只能是产品或劳务达到了生产厂家自身制定的或者客户要求的标准。质量并不一要求产品或劳务必须完美无缺，也不是指在同类产品中价格最昂贵的，诸如劳斯莱斯(Rolls-Royce)一类的产品。质量产品是指它们能按照期

望的要求发挥作用。很普通的东西，像曲别针，只要把纸别在一起且不生锈，就可以认为是高质量了。

在美国，有 3 位著名的质量权威，他们的理论被认为是解决陷入困境的美国制造业的良方。他们是 Joseph Juran, W. Edwards Deming 和 Philip Crosby。通过发表有关质量的论著、文章、演讲或提供咨询，他们都大发其财。

朱兰和适用论(Juran and Fitness for Use)。在谈及有关质量时，Joseph Juran 用的是“适用”一语。“客户应指望产品能够满足他们的需要或想要达到的目的。”制造厂家应该在达到高产出和发生最少的中断时间的情况下，生产出合格的产品。

适用性具有的 5 种“标准”是：设计质量，和制造标准的一致性，无故障，性能令人满意，购买后维护产品方便。

戴明和统过程控制 (Deming and Statistical Proecss Control)。W.Edwards Deming 因在 50 年代教授日本人有关质量的问题而出名，当时美国工业界对这一理论却毫无兴趣。Deming 简明扼要地指出，通过确定生产过程中发生问题的原因，以及对生产过程的仔细观察，可以大幅度地减少低质量产品的数量。他将造成出现质量问题的原因归纳为两大类， 即“普通原因”和“特殊原因”。前者是指系统性问题，是许多工人、设备或不同产品所共有的。后者是指那些和单个工人、单台机器设备以及原材料运输有关的问题。

Deming 在 Juran 和 W.A.Shewhart 理论的帮助下，研究出

了一种称为统计过程控制(Statistical process control, SPC) 的用来确定发生质量问题的工具。“即使是同一台设备，同一位操作工人，加工出来的两个零部件，也不可能完全一样， 因此，问题的关键是将那些可能显示质量问题的偏差同那些可以接受的误差区分开来。”概率统计提供了解决这一问题的方法。

生产经理们通过研究每一生产任务所能接受的误差来对问题进行区分。例如，可口可乐公司装瓶厂充填饮料的设备， 在每次充填容积为 2 升的饮料罐时，注放的液体量产并是完

全一致。误差基本上是在 2 升上下的 10 毫升内浮动。生产经理经过认真的调查，确定了通常装入每个容器的饮料究竟是多少。这项工作的结果是对得出的钟型曲线（见下图），也就是对充填饮料量的统计频率分布进行分析。你也许还记得在数量分析一章中讨论过的正态钟型分布线。68%的情况下发生偏差的范围同所期望的饮料数量之间的差距概率称为一“标

准误差”。生产中出现超出标准误差的误差，其结果将意

可口可乐装瓶量钟形曲线液体量分配

味着出现质量问题。如果生产经理愿意，他可以选择 2 个或 3 个标准误差区域，这在美国是很普遍的。

我在可口可乐这一举例中，让生产经理选择只有一个标准误差的误差范围。结果发现，68%的情况下，抽样调查的样品都是在期望的 2 升水平左右的 10 毫升上下浮动。

用 Deming 的 SPC 方法，负责充填饮料的操作工人每小进从生产线御下一装满 2 升饮料罐桶。以一个标准偏差为准，

罐桶中饮料量超出 2 升 10 毫升的，被认为是超过上控制限(Upper control limit, UCL)，低于 1 升 990 毫升的则被认为是低于控制限(Lower control limit, LCL)。当发现结果超出这一限定时，就意味着出现了特殊问题：或许是装瓶线受阻，或许是生产过程“失去控制”。操作人员应采取措施， 立刻对之进行纠正。如果纠正后下一个样品的误差在 10 毫升的误差范围内，说明生产过程又恢复到可控制状态，设备可以照常运行。（此外为举例方便，特选择了较易理解的上下限界定）。操作人员提取的样本频率和数量极大地影响着统计计算上下限界定的结果。

运用 SPC 方法，操作填充设备的人员将记录的可口可乐样品抽检结果在 SPC 图上画出。在 X 条形控制图上，操作人员记录下他每小时抽样的平均结果。X 条形图显示一段时间里设备质量波动的趋势。如果图形接近某界限，操作人员就可以在问题超出控制范围之前着手调查其原因。

R 控制图(The R(Range)Control Chart)：可以显示一段时间内整个生产过程变化的趋势。它是通过衡量

统计过程控制图

可口可乐装瓶厂 X 条形图和 R 形图样品平均图 X 条形

样品平均液体量

一班去工作时间

X 的突然变化表明出现机械故障或新来雇员对标准要求不熟悉。

样品图区域范围 R 条形

区域：样品中最大减 最小

一班去工作时间

R 的上升也许意味着某一台设备老化，设备控制系统与标准出现偏差，也许某个工人只是过于劳累。

同一批抽样中最大的和最小的样品偏差异来画出 X 条形图的。

在每一组抽样样品中，其平均数也许会掩盖实际上并不能接受的偏差。例如，一个 1 升的样品和一个 3 升的样品得了平均数为 2 升，表面看来，在 X 条形图上可以接受，而实际上你完全可以全想象当顾客拿到只装了一半饮料的产品或装的太满已溢了的产品时是何等不安。在发生超出 R 图界限的情形时，操作人员也必须采取纠正措施。

上图表示的是 12 小时一班的瓶装生产线的生产情况。假设的 SPC 里 X 条形图和 R 图明确地反映了出现的问题。

X 处的突然变化说明有可能出现机械故障，也许是操作人员刚上岗不太熟悉有关要求。R 处的上扬也许意味着设备老化，控制部分不稳定，与要求的标准发生偏差，也许只是工人暂时累了。

克罗斯比和“质量是免费的” (Crosby and "Quality Is Free")。Philip Crosby 之所以出名是由于他坚信“质量是免费的”的信条。他认为，如果制造商改进产品质量，“符合要求”，总生产成本是会下降的。Crosby 认为，推广质量改进计划的目的是要争取做到无次品。管理层必须尽力做到从设计到生产方法连续不断地提高产品质量。他还认为，在提高质量上所发生的任何费用都会因为今后节省的原材料和人工费用而得到补偿。

热门话题

掌握生产能力、计划安排、标准和控制和基本概念后， 本章中还应提及目前商业杂常常出现的一些时髦话题。

时间周期(Cycle Time)

公司将一个新产品的构想变成新产品所花的时间或对现有产品改进所花的时间，叫产品的介绍时间周期。在底特律， 设计并制造一种新型汽车模具的时间大约要 2 年的时间。一

种时髦的服装从设计到交货也要 6 个月的时间。一家公司生产出新产品满足客户需要的时间越快，其在市场上的竞争力就越强。相应地，周期时间越短，越具有竞争性，这也是 MBA 们一个热门话题。一些赶时髦的 MBA 们称行动快速是时间基础上的竞争(Time-based competiton)。

新技术和一体化

新技术本身如果得不到有效的应用就称不上是什么好技术。在 80 年代，通用汽车公司(GM)花费了数十亿美元的资金添置自动化设备，以期使装配线自动化。根据 ABC《商业世界》(Bussiness World)的报道，由于在自动化上面耗费了巨额资金，通用公司希望产品通达到既有高质量，又具备低成本。但是，通用汽车公司缺乏将新技术有效地结合在生产中的专门技术或知识。

令底特律气恼的是，日本汽车公司在美国采用同样的传统低技术含量的模具，使用的也还是美国工人，但他们却已经取得了具有高生产效率和高质量水平的业绩。以 Honda 公司为便，由于采用了灵活工作制、生产协作小组的方式和员工参与性管理，该公司已经取得了底特律其它公司期望采用高技术所应达到的高效率和高质量。

信息技术(Information Technology, IT)

在美国前十名高校中，信息技术是单独新开设的一门课。这一内容在学术性期刊上，在商业期刊上以及讲坛上都占有一席之地并颇具生命力。随着计算机能力的增强，计算机已成为企业为更具有竞争力而用来收集和综合适用信息的有用

工具。

那些对自己客户的偏好了解得越清楚的公司，同其竞争对手相比则更具有竞争力。销售柜台收银机和大型计算机联网，每天都能将销售信息统计出来，及时了解到客户的需求和偏好。百货商店，如 Macy 和 Wal-Mart 公司，通过跟踪衣服挂钩的变化，发现并找到热销的服装，或者减少对已过时的服装的订货。超级市场交钱收款处的电子扫描器也能起到同样的效果。由于货架的空间有限，杂货店可以将销售得较慢的货物拿走，换上更有可能卖出去的产品，以充分利用空间。利用计算机中的数据库，直销方法能更准确地瞄准最有可能的购买者。

MBA 们被教授了很多计算机专用的术语，这样他们在谈话时就显得很在行。在这方面 MBA 们谁也不甘落后。下面是一些词汇供参考。

EDI——电子数据交换，指能交谈的计算机CAD/CAM——计算机辅助设计/计算机辅助制造

On-line/Real Time ——在线/实时，指数据不断更新的计算机系统（如航空公司定票系统）

POS——销售点系统，如付款收银机 Hardware——计算机硬件设备(IBM, Apple, Compaq) Software ——计算机软件(Lotus, WordPerfect, Super

Mario Bros)

Applications——应用，是软件的同义词Mainfame—— 大 型 计 算 机 Microcomputer—台式或便携式计算机CPU——中央处理器，计算机的大脑LAN——多台计算机的局部区域网络 AI——人工智能，指像人一样思考的计算机

除了这些词汇之外，更重要的是 MBA 们已成为购买计算机的内行。同样一台技术先进的设备，如果机器或软件达不到公司所期望的需求，也会最终失去竞争力。所以，在采购计算机和其它技术时，公司应着眼战略上的长远考虑。

经营总结

最基本的 5 种框架结构都适用在所有的经营环境中，即能力、计划、库存、标准和控制。利用这一框架，再加上对经营学历史的了解、新掌握的一些词汇、6M 理论和一些公式，

商学院就这样将 MBA 们推向了商业社会。假设你自己作为一个咨询顾问正在评一家为 IBM 提供开关的名为 Onoff 公司的经营情况。该公司资金缺乏，次品问题困拢着工厂，成本也有增加。根据本章中学到的知识，你可以通过提问一些如下问题，开始你的调研：