·员工（Staff）

·首要目标/ 共同价值 （ Superordinate Goals/Shared Value）

·战略（Strategy）

7S 要素模型图

Reprinted from Business Horizons, June 1980.1980 by the Foundation for the School of Business at Indiana University. Used with permission.

7S 要素模型 图展示了影响一个组织变革能力的诸多因

素的 “多面性” （ Multiplicity ）和 “相互关联性”

（Interconnectedness）。该图的另一显著特点就是它“没有起始点或隐含的等级关系”。在任何一个组织，不同的因素使经营得以运转，在一个“卓越”的组织中，每一 S 要素都与其它 S 要素互为补充，一致地促进公司目标的实现。这与第一章中所述的促销计划并无二致，即内部一致

（ Internally consistent ） 和 互 为 支 持 （ mutually supportive）。7S 要素模型是一个有益的工具，可帮助你理清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。

如果你回味一下组织行为一章里展示的基础组织模型

（Basic organizational model）,对 7S 要素模型你会觉得似曾相识。战略理论家们从 MBA 其他课程中借用了许多思想和概念并加以综合。于是，这里既出现了同样的 S 要素，却也有某些增补和删除。

结构 一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。组织行为学曾讲过，一个公司的结构可以顾客或地域为焦点。例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照顾客， 就需要采用以顾客（Customer）为重点的结构，将公司所有的技能用于满足顾客的特殊需要。假定有一家电动工具生产厂商，出于竞争需要，需将生产、销售、财务分开的功能形式（Functional form）转变为具有两个顾客部门的组织形式， 其中一个部门为家庭消费者服务，另一个为工业顾客服务。这两块市场有着不同的需求，通过上述两个核心部门可能有效地给予满足。在特殊情况下，还可以建立类似矩阵式的临时性结构，组成项目小组专门从事新产品开发。

战略 系一个公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动（Actions）。一个公司能够采用的一系列不同战略是本章的重点。

风格 听起来像是基础组织模型中的一个新添要素，但这一 S 要素更多地是与文化（Culture）相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制订新战略时考虑这一因素就显得十分重要了。如果一个消费品公司一向保守，势必需要尽全力使自己一件新产品的功效或活力。历史上，宝洁公司（P&G）被认为是创新节奏慢的公司，但近来已有就变化，该公司在全国推出 Bounce 牌织物柔软剂之前曾用数年时间进行市场测试。与此对照的是， Duncan Hines 牌染发剂在开发出来仅 15 个月后就开始在全国上市。

员工 没有热血之躯，也就没有公司的存在。彼得斯所讲的员工（Staff）实际上指的是人力资源系统（Systems）， 它包括员工的评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去应变和竞争。高层管理者常常忽视这一因素，一是因为觉得它并非那么重要，再就是它有太多“感性”的东西，“让人事部门去应付这些事”是最常见的一种态度。但是，这一软性要素是至关重要的，因为没有员工的合作，一个公司何以有能力获得成功！

才能 这一要素与员工紧密相联，是一个公司所拥有的

独特的能力与才干。才能（Skills）的范围广至一个员工会讲西班牙语，对统计学的理解或会使用计算机，等等。有些公司在某些特定领域非常出色。杜邦（Du Pont）和 3M 公司以其卓越的研究开发能力而著称。美国国际商用机器公司

（IBM）和通用电器公司的强项是为其产吕提供出色的服务支持。作为大型综合集团的美国车际电话电报公司（ITT），则享誉于对其下属企业进行严格财务控制的能力。国际性公司需要有懂外语并对其它风俗、文化有深入了解员工。以美国运通公司（American Express）为例，它获取这些能力的途径是雇佣所在市场当地的有识之士为自己服务。

系统 一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统（Systems）。如上所述，彼得斯将与人事有关的系统列为员工的一部分，当然这里所讲的 S 因素与资金物料的配置与监控以及信息的收集系统不无关系。

当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、顾客及其竞争对手的详细数据以判断形势的严重性。管理会计系统提供有关生产和成本的经营数据。市场研究和销售跟踪系统提供有关顾客的信息。竞争情报系统则提供其它公司动态的消息。

首要目标 最后的这一要素是任何组织的核心所在。按照彼得斯的说法，“首要（Superordinate）一词的词义是位高一等”。首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。“首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念”。例如，1980 年彼得斯写道，称惠普公司的首要目标是“在组织的各个层次上都有创新人员”，3M 的首要目标是生产“新产品”，而 IBM 的目标则是“服务顾客”。

在公司谈及目标时总要提及使命宣言 （ Mission

statements）。使命宣言应该是对公司目标和工作重点的一个准确而简短的表述，不幸的是，这些宣言大多是冗长、乏味而枯燥的公文。当高级管理人员从某个著名商学院昂贵的管理培训班学成归来时，他们大多会成立一个专题小或外聘咨询人员负责起草使命宣言。这种作法含有很大的“低水平攀比”味道。如果一个公司在其年报中包括了一个使命宣言， 那么所有的竞争者也都会转而编制他们各自的使命宣言。克莱斯勒和金宝（制汤）公司（Campbell's soup）年报中的使命宣言可称作是出类拔萃：

“克莱斯勒的首要目标是使顾客满意。我们通过高超的工艺、

创新的产品、优良的品质和出色的服务来实现这一目标，而且我们是作为一个团体来实现这一目标的。”（1988 年）

“金宝的所有活动都以重视顾客为先导。我们的目标是通过为

消费者提供品质和价值超群的食品来实现利润和股东价值的最大化； 并在我们所竞争的每类产品中建立或确保第一或第二的地。”（1989 年）

两公司的目标是明确的。克莱斯勒侧重于让顾客满意，

而金宝的主要目标是让股东满意。使命宣言的用词通常都是精心雕琢的，以期向特定时刻的重要群体传递信息。克莱斯勒当时的情况是公司表现不凡，股票价格也很高。克莱斯勒的重点放在获取更多销售。金宝是由 Dorrance 家族控制的， 在编写宣言时，该公司的管理被认为只是为了该家族的利益， 而不是为了广大股东。金宝的股价落后于其它食品公司的增幅。有鉴于此，金宝力求通过在使命宣言中大谈“股东价值” 来安抚华尔街。除了编制过程中的政治因素外，如果一个公司尚无自己的首要目标，使命宣言即可成为一个有益的代用品。

7S 要模型范例

当一个公司的所有的 S 要素步调一致运行时，这个公司会成为一个强有力的竞争者。苹果电脑公司早年的成功可以说是源自于其 S 要素间的平衡。其创建者为公司树立了一种企业家风格，这一风格吸引了一最且最具创造性的员工。公司创建者们凭借他们一流的技术才能，采用一种宽松的矩阵式结构组织苹果公司。这种结构十分适合员工的个性以及新产品开发。此外，苹果公司还发了一套后配系统，以奖励创新并跟踪运营情况。这些奖励支持了苹果公司强调兴趣与团队精神的共同价值观，进而实现了其首要目标—将最好的、方便用户的电脑提供给每一个家庭。苹果公司的战略是为家庭、学校和制图部门创造独特的、方便的系统，所有的 S 要素相互配合和支持首要目标。

你不妨对自己喜爱的公司进行一下分析，把上述七个要

素列在一张纸上并由此深入钻研进去。一个拥有 MBA 学历的战略咨询人员将会像你一样使用 7S 要素模型。但咨询公司的研究报告会附有花哨的电脑图表、装订精美且收费不薄。

价值链和一体化

当一个 MBA 开始对一个公司进行战略分析时，首先要了解的一个问题就是“这个公司是做什么系列产品的？”价值链和一体化有关概念有助于解答这一问题。

价值链（Value Chain）

在上述基本问题得到解答后，战略分析的下一步是评估公司对其产品所增加的价值（Value）。服装行业的价值链是这样的：

羊毛/棉

化工品 纤维 纱线 布匹 服装 分销 零售消费者

在链中的每一个环节，阶段参考者 （ Channel participant）随着产品逐步接近消费者，都给产品增加一定价值。首先，原材料必须有人生产、收集或开采。这些生产要素—羊毛、棉、化工品—一一加工，最后制成服装。服装生产出来后，市场营销人员必须促销，分销商必须运输，零售商必须卖给消费者。

一体化（Integration）

前向和后向一体化（ Forward and backward inte- ） gration)。一个公司可以在价值链上的任一环节从事活动。一个公司在价值链上进一步向下游领域拓展经营，称为朝消费者方向前向一体化。例如，一个果园经营者种植并向公众出售水果，他就是向购买者前向一体化可以决定或以低于商店的价格或按与商店相同的价格出售，以赚到更多的利润。

如果一个公司在与原材料较接近的领域经营，称为后向一体化。国际纸业公司（International Paper）拥有自己的林场和纸张生产设施，即属于后向一体化之列。

一个公司属于前向还是后向一体化取决于你是在价值链上哪一点来观察它的。如果你认为一个果园经营者是以种植为主，那么你就会认为他的上述作法是在朝链中的零售环节前向一体化。如果订为其主业应是零售水果，那么你可以说

他是后向一体化，因为他种植自己出售的产品。国际纸品的生产和批发又是前向一体化之举。

林场 后向一体化 国际纸业公司 前向一体化消费用纸品

纵向与横向一体化 （ Vertical and horizontal integration）。不同行业也可以从纵向和横向的角度来观察。纵向一体化可用来描述那些在一个行业价值链中参予许多不同层次活动的公司。国际纸业公司属于纵向一体化，因为它同时拥有林场和造纸厂。这个名词可同时用于前向和后向一体化的公司。其关链点在于一个公司同时从事几个增加价值的职能。

1987 年克莱斯勒公司买下美国汽车/吉普公司（AMC）时， 它在价值链的同一水平上收购了一个竞争者，这叫作横向一体化。克莱斯勒总裁李·艾克卡选择了不进入；另一个价值的领域，相反，克莱斯勒向侧翼或水平方向发展。如果克莱斯勒买下的是美国钢联公司（ USX ） （前美国钢铁公司

（U.S.Steel）），它将被纵向一体化。假定如此，克莱斯勒在其汽车工业的制造领域将会增加一个新的价值功能。

铁矿开采

纵向一体化

美国钢联公司 横向一体化 克莱斯勒公司 横向一体化 菲亚特

纵向一体化

向消费者出售汽车

战略分析家通过分析各行业的价值链来确定目前及今后的竞争渊源。当化工公司追求高利润时，他们通过前向一体化进入高附加值产品领域，例如生产布匹或地毯的纤维产品。由于像杜邦这类公司的介入，价值链中纤维环节的竞争变得更为激烈。同样，把价值链中生产、分销和零售环节全部一

体化了的服装公司将使本来已经充满竞争的服务业面临更多的竞争压力。

一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆巢无完卵”嘛。在不景气时，如果原油供应商就是埃克森

（Exxon）自己，那么 Exxon 炼油厂就不可能从原油供应商处索取优惠。同样，通用汽车公司也不可能向顾客倾销其过剩的库存发动机，因为唯一的顾客就是公司自身。

战略的层次（Levels of Strategy）

战略是一个含义甚广的词，通常用来描述决定问领“全局”的思维和策略。但实际上，其含义要远为复杂。个别以在 3 个不同的层次上考虑：

功能战略（Functional strategy）—与所从事的价值活动有关的战略

经营战略（Business strategy）—应付竞争的策略

公司战略（Corporate strategy）—应该进入什么业务领域

开始战略思考时，你必须问自己：我是在哪个层次上， 在功能层次、经营层次，还是公司层次上考虑问题的？

功能战略

功能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式。以菲利普·莫里斯公司为例，其功能战略是通过采用最先进的加工技术来降低成本。如感到仅靠一个烟草供应商对自己并不牢靠了，那么引入更多的供应商就不失为好的功能战略。

经营战略

经营战略是一个公司在其目前所处行业中应战竞争的作战方案。

经营战略要比功能战略高一个层次，但一个公司如何运营、如何竞争，这两者之间显然是有交叉的。菲利普·莫里斯公司的经营战略是将其众多的品牌挤占住商店的货并斥巨

资为其大做广告，以此赢得竞争。通过采用这些战略，大的烟草公司既保信了市场份额，也防止了新的竞争者在其行业中占有一席之地。

公司战略

公司战略考虑所有的商业机会。菲利普·莫里斯公司的公司战略使公司业务范围涵盖了从多样化烟草产品至消费产品的各个领域。该公司的高级管理人员在审视了烟草工业的发展潜力、外部法律环境及消费者不断增长的健康意识后得出结论，认为进入“健康”的行业才是明智之举。它收购通用食品、卡夫食品及米勒啤酒公司就是按这一公司战略进行的。按同样的思路，R.J.Reynolds 收购了纳比斯克饼干公司。

扩展战略(Expansion Strategy)

学者们喜欢发明图表来展示他们的理论并使之易于应用。一个最简单的战略图表就是安索夫矩阵（Ansoff atrix）。1957 年，H.I.安索夫发明了这个图表，用以对商业扩展进行清晰的分类。确定战略分类的标准在于产品对于公司的新鲜程度以及公司对于将要进入的市场的经验。所谓产品或市场的“新鲜程度”是相对于进行战略考虑的公司而言的，而不是指产品或市场本身的年龄。

矩阵图的威力在于它可应用于任何行业。安索夫为论述战略方向发明了一套简明的词汇。如果 Hershey 食品公司想在美国销售更多的巧克力，那就是一个渗透战略（Penetration strategy），即现有产品，现有市场。如果它想在东欧销售巧克力，那就成为扩展战略，即现有产品，新市场。通过相关多样化战略（Related diversification strategy），Hershey 可开发新的泡泡糖产品在美国销售，即新产品，现有市场。如果它决定在东欧销售汽车，即新产品，新市场，那就是无关多样化（Unrelated diversification）了。一个公司总是有许多的扩展选择的，但问题是必须有足够的资金和时间进行管理，才能有效地扩展，假定 Hershey 的管理层决定在上述 4 个方向全面扩展，他们很可能面临一个许多业务无法充分管理的结果。一个高级管理人员一天只有那么多时间，即便经理们可以驾御这些新企业，公司也可能缺乏足够的资金

来支持这些扩展行动。

行业分析（Industry Analysis）

除了讨论扩展（一体化和多样化）的语汇之外，你还需要某些工具以协助制订生存战略。哈佛大学的迈克尔·波

安索夫矩阵

市

Adapted with the permission of Harvard Business Review. An exhibit from "Strategies for Diversiflcation"by H.Lgor Ansoff, Colume35, No.5(Sept./Oct.1957). Copyright 1957by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved.

特（Michael Porter）创立了行业结构五种力量理论（Five

Forces Theory of Industry Structure），颇有助于公司在竞争的环境下生存。他的著作《竞争战略》（ Competitive Strategy）和《竞争优势》（Competitive Advantage）实为战略思考的基石。如果你必须购买商业书籍的话，这两本书是买的（除本书外）。波特的理论可用来制订你现有业务的生存战略或评估向其他行业扩展的“吸引力”。波特为分析决定行业竞争程度及其赢利水平的 5 种力量提供了工具。

决定行业竞争的 5 种力量为：