五 “员工资金量日本第一”——东邦相互银行反创意——处于贷款立场的意识革命

东邦相互银行员工资金量为日本第一，其总资金量为 4000 亿日元，员

工约 500 人，故员工资金量达 8 亿日元。又外汇总额为 58.04 亿美元，亦为相互银行之冠。

东邦在同行中规模并不大，71 家相互银行中，其资金量居第 37 位，申报所得（1983 年）为 46.25 亿日元，居第 15 位。

知道东邦相互银行的人，绝不敢相信 10 多年后的今日会有这样的数据，

1958 年，该行改名为东邦，当时的经营者为三品尚起，业绩于 1965 年开始

恶化，1971 年资金量为 268 亿日元，员工资金量 5000 万日元，在全国 72 家相银中排列倒数第二。因三品家族采独裁经营，造成行内的不满与不信任。这时，三品社长竞又派仟其不满 30 岁的长男为常务董事，故导致高级干部的反动，甚至员工工会要求社长离职。

眼看面临倒闭的危机，爱媛金融界长老、伊豫银行会长来光千代太郎乃要求坪内经营该行。于是坪内与三品、来光、渡部七郎等伊豫银行巨头会谈之后，他接收了三品所有股份，决定经营该行。这是 1971 年 9 月的事。

坪内首先解任旧干部，只留下前任社长安倍茂春（现任来岛船坞副社长）。待坪内体制发迹之后，井将实务最高负责人之衔授予安倍，但坪内本身始终掌有实际的经营权。

提拔安借原因何在？ “银行干部首重殷实可靠，这一点从私生活上最易观察。我曾问高级干

部，谁不开私人轿车，其中负责吸收资金的业务部长就是骑摩托通勤的。我立刻找他来谈话，发现他不只认真，且精通实务，那人正是安倍。于是我毫不迟疑地决定让他担任最高负责人。

“银行社长骑着摩托车来回奔波，这是无例可循的，也是吸引人们注意的地方。人们对此首先会留下的印象是，东邦相互银行作风变了。这对于改变过去不良印象上，的确发生极大效果。这就是我提拔安倍的第一个理由。 “银行最高负责人的权责在审查贷款。我将原需盖 11 个章才算完成的

程序，简化到只需安倍一人的审核。前来贷款者都希望核准愈快愈好，但是过去一等就是三周，等不及的人，当然会到别家贷款。所以我授权安倍，尽快在一二天内核准，后果由我负责。但每次贷出的款都以忆为单位，安倍确实寝食难安，我十分同情他，于是我要他在难以抉择之时，随时来电话询问我。

“五六年的工作经验，安倍己能判断何者可贷款，何者应拒绝。他的看法逐渐与我一致后，贷款的权责则真正交由他一人负责。”

在此之前，坪内对银行经营毫无经验。他所掌握的银行知识与经验，仅限于向银行贷款、存款的客户主场，却没有贷款给别人的知识与经验。

“我想这一点对我极有利，因为我完全了解顾客心理。银行对来存款的客人都极客气，但在借钱给别人时，则摆出高姿态。其实这种做法是错的，银行究竟以什么而获利？”它应是贷款给客户，获取其支付之利息来赚钱，也就是说，向他们借钱的人都是好客户才是。

“东邦相银的重建，即在这种意识改革中展开。东邦相银是一大众银行，

行员不但不可自负，也不应乘坐比客人大的车，这是礼貌。所以在接收该行后，我立刻卖掉干部专用车。如果每个人都能以安倍为榜样，必可予客户良好印象。