“总之，以大众为对象的工作，就应有客人至上、服务到家的精神。”

“工作实绩”——使条件最差的行号存款倍增

员工资金量 8 亿日元，绝非一朝一夕可成就的，这期间足足努力了 10

年。首先，在 1972 年 9 月设定目标从 5000 万日元增加到 1 亿日元，并组织

业务推进委员会以实行之，其委员则由来岛船坞营业与会计部门之精锐 35 人担当。

“全社、全分行结为一体”，标语看来很神勇，但全体负责最容易变成全不负责，所以坪内目标集中在一个分行上。他由 32 分行（现已有 43 分行） 中选出条件最恶劣的一家作为示范店，开始对顾客展开一点集中攻击。位于喜多郡内子町的内子分行，“人口只有 15000 人，既无停车场，行内亦十分脏乱。这种分行早应关门大吉，全无开发性可言”。于是，坪内选择了这样的店当示范店。

他首先将 10 名行员裁减为 5 人，井下令在半年内使该行存款增加一倍。

5 名行员的努力终究有限，多亏来岛船坞的精锐靠着造船关系者、亲朋好友、

陌生人家，商号间，结果只 4 个月时间，存款额己增加一倍。

原本不把内子分行看在眼里的其他分行，以及绩效良好的分行都开始紧张起来，内子分行成了导火线，引发其他分行积极吸收资金。

这种情绪一如燎原之火，唯独今治市的常盘町分店无法迎头赶上。这虽是一家新兴的分行，但地点好，行面好，一切条件都属上乘，可两年来始终未能达到存款额倍增的业绩。

推究其原因，在于行长太讲究专业主义，银行员固执于常识。例如：“依常识推断，那家会社不可能把钱存在我们银行，因为他一向都把钱存入 A 银行。”

坪内解除分行行长之职，派他到总行跟随安倍学习，井负责接待事宜。新派任的则是来岛船坞的会计深课长（当时职位）冲守弘。银行员都冷眼旁观着这位来自造船部门的新行长。

虽然，冲守弘对银行业务全无经验，但凭他跟随坪内 20 年，坪内主义早已深入其骨髓，就算坪内不言语，他也了解自己应该怎么做。

秉持打破现状、打破常识的原则，冲守弘走遍行员向来不屑一顾的偏僻地区及外县市，果然获得了不少小额存款。此外，他又充分利用身为来岛船坞会计课长的身份取得信赖。于是 3 个月内，原只有 9 亿日元的存款，一跃

而为 29 亿。

至于原受解职、屈就于接待工作的分行行长，后来也担任过其他分行行长，现亦身任要职。这种升贬调选，在来岛集团中并不罕见。“你先退一边去”的无情和“你终于懂了”的温情，是同时存在坪内心中的。