仅模仿单一的现象也无法变成松下电器产业

向其他的优良公司学习时，往往只会注意到这些优良公司的部分现象。例如，有不少的优良公司，在公司内部弥漫着自由的气氛，好像高阶层经营者对琐碎细微的部分，未作严格的管理，让从业人员的自主性任意发挥。

事实上，就表面而言，似乎是任由从业人员发挥自主性的，但是在其背后，则包含了严厉的一面。放任的一面与严厉的一面，就如同是一张纸的表里一般，密切地紧贴在一起。

这些优良公司，当计划与实绩产生差距时，将会严格地追究责任，有时甚至更换负责人。从表面上看过去，这些优良公司对日常的劳务管理似乎不太严格，但是，绝不是自由放任的。

日本有许多经营者，非常崇拜松下幸之助。这些经营者可以你得上是“松下教”的信徒。这些经营者本身都希望成为“雏形的松下幸之助”，更希望所经营的公司成为“雏形的松下电器产业”。

然而，尽管这些经营者作过种种的努力，但是，大部分都未能产生显著的成就。这是因为这些经营者所作的努力，在枝叶未节的部分，虽然与松下电器产业很相似，但是他们却未能分理解并抓住根本性的东西。

经营，应该如何着手？怎样做，在经营上才能获得成功？在经济上，哪些部分不是枝叶未节，而是根干呢？

松下幸之助与坪内寿夫在各方面都互异其趣，可相互对照，而这两个人同时都是拥有杰出经营能力的经营者，笔者希望透过对他们两人的研究，以求对经济的根干问题找寻答案。

原本这两个人所率领的松下集团与坪内集团，在业种上，在规模上，都有极大的差距，将这两个集团并列在一起比较，是不适当的。不过，一则由于这不是对手性的比较，二则由于他们两个人具备了相互对照性的经营能力，因此笔者选择他们两人作为主题。

松下集团当中，有好几家企业都称得上是《追求卓越》所说的“超优良企业”，而坪内集团中，却没有任何一家企业称得上是“超优良企业”。

所谓“超优良企业”除了要考虑成长力、收益力之外，在原则上，每年的销货收入要在 10 亿美元（2400 亿日元）以上，创业以来需有 20 年的历

史，同时，在过去 20 年间，在业界的排行上，需要名列前茅。

松下幸之助与坪内寿夫在年龄上，刚好相差 20 岁。

20 年前的松下电器产业，其销货收入刚刚达到 2000 亿日元。现在，坪内集团中的中心企业“来岛船坞”，销货收入也刚好达到了相同的规模。当然，应当同时将物价的上升以及其他因素考虑在内。不过，山金额上来看， 没有太大的差别。因此可以说，坪内集团目前在日本经济界的地位，与 20 年前的松下电器产业相近。

美国的《时代》杂志，封面曾经刊载过松下幸之助的照片，《生活》杂志也曾专文报导过松下幸之助的成就，所以松下幸之助称得上是世界性的人物。如果撇开 20 年的岁月差距不算，那么，松下集团与坪内集团在表面的数字上，虽然有相当的距离，但是实质上没有太大的差异。

坪内寿夫所率领的坪内集团，不是“超优良企业”，而是中小企业集团， 以此点与松下电器产业相比较，也不会产生障碍。因为，松下电器产业在许多年前一直是中小企业，即使现在，依然残留着许多中小企业性的优点。