合理化系统的推行

欠原安正（五光钢管加工技术部长）说： “很久以前，我们有位同事因一氧化碳中毒而殉职。社长也出席了葬礼。

在人士仪式中突然春雨绵绵，业务课长立刻为社长打伞。不料社长推开雨伞， 在雨中始终保持不动的姿势。在他脸上，早已分不清是雨还是泪。我相信他一定哭了，我心中也深受感动。社长必然痛责自己的失职，正因为老板拥有这份人情味，才有了今日来岛的茁壮成长。

“直到两年前，每当发放红利时，社长都亲自将红利一一交到大西工厂1500 名员工手中，并频频点头道：‘辛苦了！’‘请多费心。’我于 1954 年入社，对社长接下来岛船渠的一切状况相当清楚，那个时候，他常到荒废已久的波上滨工厂铲除杂草，及刮除机械上的铁锈。

“当时人员极少，社长对每个员工都很熟悉。亲自发红利或调薪公函， 都是当时养成的作风。今天，公司规模扩展远胜昔日，但他一贯的作风始终未变，实在是不简单的事。

“现在我所负责的五光钢管加工，每月约 600～700 吨。这种钢管制造量为全日本第一。我们一手包办了造船集团九大工厂（大西、波上滨、宇和岛、岸上、太平、德岛、永宝、高知、汗成）所需的钢管，员工约为 100 人。以前 9 个工厂分散制造时，人员用度多达 700～800 人，直到 1976 年社长将其合而为一。这项改革的确获益匪浅，诸如人员裁减、材料的节约、场所的有效利用、集团营业额的直线上升等等。因各厂都有工程管理，所以只要订单一到，成品立刻可以送达。

“在成为钢管专员以前，我只是一名工厂领班。但在五光钢管加工成立的同时，我也成了公司的高级职员。这种例子在其他公司可能并不多见。我本身只有初中学历，但曾在川崎重工坂土工厂接受技术研习教育，也自修了一段时间，而有能力建议施行现在的体制。这也正是社长愿意如此器重、提拔我的原因。”

以上是四位干部“受以重任”的例子。他们各担负了不同的工作，对坪内的印象也各有差异。总之，坪内“用人”的原则只有一个，亦即由他提示构思，并授予对方行事权责，且要求对方提出具体企划方案。这种状况，就如他下达命达“攀登那座山峰”，并给予对方充分的装备与食粮，至于路线的选定则由登山者自行解决。而坪内可以想象高居山顶时的所有景观，但登山者却没有这份能力。因此，他们非得辛苦地攀登到山顶后方能欣赏奇景。当然，流汗所得的成果自然甜美异常。尤其是站在一座高峰上，才会发现另一座更高的山，于是动了再征服的雄心。

事实上，当这些登山者向坪内报告结果时，坪内必然会回道：“嗯！这是我意料中的事。”然后暗示他：“如何？还想征服另一座山吗？”

于是，征服过一座高山的人，便会自行再向更高拔险峻的山挑战。

二 勿放弃低效率工作者