缴交 170 亿日元的学费，走上生存至上主义

四艘庞然巨轮，依然稳若泰山地睥睨着来岛海峡。一色诚为寻找用船只的买主忙碌地四处奔波。但总因价格不合理而未能成交。在不得己的情况下， 为便于设籍，就在刊比亚和巴拿马设立其他公司，形式上将船只卖给该公司， 而由莫比尔、加尔夫等公司使用船只。于是四艘船终于可以活跃于属于它们的领域——波斯湾。

1966 年，第一艘油轮出航，数个月后，第二艘相继出发，直到 1967 年春，来岛海峡才真正不见油轮踪迹。

在这段期间，船只的促销活动仍继续进行。结果，一共花了 7 年的时间

才完全销售完毕。买主正是莫比尔和加尔夫，卖价每艘约 40 亿日元，四艘

合计损失约 160 亿至 170 亿日元。在第一艘船卖出时，一般作业员薪资扣减的部分己恢复年利 6％计算。等四艘全卖出，各部课长扣减薪资的年利亦恢复 6％。原以为扣减薪资绝小可能发放的员工，尤其是各部课长，对这失而复得的薪资，都宛如获得红利般地又惊又喜。

而坪内并非只关心来岛船坞自身利益，凡是与来岛相关的企业，皆在其周全思虑下。例如东邦相互银行，也因照国海运而分担了 30 亿日无的亏损； 巨此债务的交涉对象并非照国海运，而是法院，于是他决定到法院购买更生债权。派遣负责此案的正是一色城。

“当我告诉法官‘我要买要更生债权’时，他十分惊讶：‘你确定你知道何谓更生债权？’我回答他：“贵法院己判决该物具有 30 亿日元的价值， 这一点难道还小够吗？’法官回答道：“够是够了，只不过这种案情真是史无前例。”‘但并没有因此规定不准买啊？’于是，东邦相互银行轻易地减除了 10 亿日元的重担。当然，这些资金是坪内出售电影院所得；此一事实， 使得其他银行都羡慕东邦有此体恤下属的老板。”

然而，160 亿至 170 亿日元的损失，确是一大重击，但坪内并未因此却步。他视损失为昂贵的“学费”，开始部署棋局，决心迈向“最强”之道。又因己付出的昂贵的“学费”，更使他们记取了造船业不景气的教训，且早其他同业二三年获应对策略。

他的第一步棋是：废止总务部门。

坪内曾说：“我问过同仁，总务部的职责何在？大家一致认为总务部的主要工作在向社长提出书面报告。当然，将现场资料整理成条化的文件是有必要的。但我却认为无须过分地文饰，至于书面看来是否漂亮就更不重要了。所以，我决定废止总务部，并由会计或人事部门兼负此职。”

废上总务部只是公司总体改组中的小事，但却展开了今日“坪内经营” 的第一步，更是“强化”战略思考的萌芽；也使以下各战略在明确的目的意识下同时推进。

一、放弃成为人企业的志向，贯彻中坚企业的目标。二、开展具体的员工在职教育。

三、彻底施行少数精锐主义及合理化思想。四、确立即时二成退却体制。

五、确立生存至上主义。

这些都意味着，1975 年是来岛面临最大危机的一年，但同时也促成了“强化元年”，并使该公司步人“强者”之道。