而且我会告诉别人关于你差劲的服务！

这是今天任何顾客心中的购买指南，一点也不能妥协。

购买代理店

另一个更值得重视的观念是“购买代理”取代传统“采购代理”的功能。

（如图 4—2 所示）在生产导向的时代重视经销商，代理、销售某家的产品， 生产者告诉经销商东西该卖多少钱，经销商不会代替消费者对生产者提出什么要求。但是现在是顾客导向时代，“购买代理店”取代了经销代理店的地位。所谓“购买代理店”就是站在顾客的立场，对生产者说，我有顾客想要怎样的东西，也就是代购者。时代已经改变，如果坚持经销代理店的传统做法，必将碰壁。

例如日本一家精密机器零件的流通公司“密斯密”（Misumi）公司，就推动“购买代理店”制度，帮顾客买商品。这家公司 1976 年到 1991 年 15

年内，总销售额成长为 27 倍，税前盈余成长为 50 倍。一般商社的利益率平均只有 2～3％，密斯密公司则超过 8％。武藤修靖在《逆转的市场创造》一书中分析密斯密公司表现如此杰出的原因，其中首要的就是彻底为顾客开发、设计商品。其次分别是：利用邮购，成立了不需要业务员的公司；将顾客资料建档，很早就建立了战略情报系统（SIS）；果敢地向新市场挑战，创造新的商机；在商品开发、流通网路、人事管理制度等方面采用了新的管理系统。可见密斯密公司以重视顾客为基础，佐以各种新想法，才得以创造高利润。

密斯密公司原本只是销售代理商，也就是生产厂商透过大盘商，再透过工具店，交到消费者的手上。购买代理商的新观念，则是消费者透过密斯密公司，告诉制造商，消费者想要什么样的产品，价格在多少以内，希望何时取货等相关资讯。如此一来必要的东西在必要的时候，就能以合理的价格、必要的量提供给消费者。

日本的价格革命

例如日本最近发生价格革命，亦即“价格破坏”，廉价商品大受欢迎。日本在泡沫经济时期，消费者争相购买名牌商品，尽管售价是外国的三四倍， 大家还是趋之若鹜。如今日本不景气，工资调涨有限，消费者看紧荷包，对价格斤斤计较，加上日元升值，日本国内外价格差距拉大，消费者又在泡沫

经济时期添购了许多物品，现在只选择真正合乎自己需要、价格又合理的商品。厂商必须打破以前的习惯，以价廉物美为诉求才能赚钱。

台湾民众也已感受到的例子是青山洋服。日本百货公司一套要卖五万八千日元的西服，青山洋服只卖三万五千日元。青山洋服在泡沫经济时代被讥笑太傻，因为一套西服卖十万日元照样有很多人要买，但是青山洋服却贯彻廉价路线，如今事实证明青山洋服比较有远见。又如城南电机公司，外面卖八万一千日元的洗衣机，城南电机只卖四万八千日元。其余如啤酒等日常生活用品，到处可见价格破坏的现象。

芳邻餐厅也是很好的例子。日本经济不景气的情况下，在外用餐的人逐渐减少，芳邻有鉴于业绩不振，决定以低价位为诉求，1994 年 7 月底宣布要将日本全国二百家芳邻在一年内一家家改成低价的客思得餐厅。客思得餐厅一份晚餐平均 850 日元，因此改装后大受欢迎，结果 1995 年 5 月为止，客思

得共开了 446 家，已超过芳邻的 347 家店，预定年底前客思得还要增加为 462 家店，芳邻则还要减少一家。芳邻餐厅集团 1993 会计年度（1993 年元月到12 月）年中结算发现税前盈余增加 24％，全年度的税前盈余预计将达到 134 亿日元，增加 42％，总销售额、税前盈余也创下历史最高纪录。

当然，客思得推出如此低价的餐厅，到那里用餐的顾客可能会丧失一些服务，有些工作必须采取自助式。但是高价的服务也可能是多余的，只要到客思得用餐后的人会满意、感动，即使要自己动手，如果在价格上有回馈， 人们还是认为值得。从客思得的业绩成长，以及光临顾客增加 1.5 倍的情形看来，芳邻的主动出击显然是成功的。

企业经营者必须注意，目标不是要设定在营业额要一直成长，但是利润一定要成长。利润要成长，就必须改变原有规则。例如西服，传统经销商买的货卖不出去可以退货，但是青山洋服采购时采买断方式，买东西的时候就付这些钱，绝不退货，因此生产厂商的售价会比较便宜。例如一套西装卖给经销商要卖三万日元，卖给青山洋服只要二万日元，青山洋服再以三万八千、或三万五千日元卖给顾客，毛利接近五成。这是所谓买便宜卖便宜，符合顾客需求的行销策略。

假使东西卖不出去，再想办法。例如利用买一送一的方式促销。而且三万五日元的东西，成本可能只要一万七日元，买一送一后，还可以赚一千日元。而且送的是卖不出去的、少量剩下的东西，乘此机会可以减少库存，又不会赔钱。青山洋服买、卖的思想出发点都不同，赶上了时代新趋势。

顾客优先

顾客导向中特别要强调经营思维一定要改变。21 世纪经营思维模式必须转换，以往是企业利益优先，现在是顾客优先；以往是投资人满意，现在是顾客满意；以往是想如何才能卖得好，现在是要想顾客如何才会买；以往是想如何才能赚钱，现在是想用什么方法，顾客才会满意，最后会回到企业利益上。

我认为，要做到顾客至上，第一个要注意的是必须从上到下，每一个人都遵守这个信念。老板如何对待顾客，员工就会如何对待顾客。如果老板自己把顾客视为第一，时时把顾客放在心上，员工也会认为顾客第一这个信念是真的，不是口号。例如《关键时刻》（Moments of Truth）中提到一个例

子，就是作者北欧航空公司（SAS）的总裁卡尔松（Jan Carlzon）要搭飞机， 机员请总经理先挑他喜欢的位子，其实这也是社会上一般的现象，因为讨好自己的主管，可以决定升迁的速度，一般主管恐怕也习以为常。但是卡尔松拒绝同仁的好意，认为应该等到所有乘客都先坐定，剩下的位子就是他的位子。一个主管表现出这样的态度，就能让员工知道，顾客第一不是说说而已， 不是顾客在的时候对顾客百般照顾，顾客转身出了门就开始数落他们的不是。

企业必须有系统地教育并训练员工顾客第一这个观念，让员工关心顾客，而且要养成习惯。因此企业最需要的员工不一定是高学历、多经验的人， 而是有纪律而具弹性的员工，他们不仅常把工作做好，而且知道如何选择正确的工作来做，然后把事情做好，就能追求高品质。此外，企业要时时激励并奖励员工，好还要做得更好，而且要给员工充分权力，如果员工做任何事都要事先请示，就无法顾及顾客的感受，而且会失去最恰当的处理时机。万一真的出了什么状况，总经理一定要出面道歉，才能给顾客好的印象，留住顾客。不过任何事情发生问题后，事后再弥补都会更困难、代价更高。

许多公司花了很多钱训练员工，并印制厚厚十几册的服务手册，但员工仍然服务态度很差，对顾客丝毫不关心。原因出在哪里呢？我认为，这种训练没有把员工或顾客当作“人”来对待，公式化的训练只是将员工训练成一只鹦鹉，冲着顾客说：“欢迎光临！”、“谢谢光临！”等等。事实上，他们做得还不如鹦鹉好。我们要将员工的自主性和创造性激发出来，关心自己， 才能关心别人，所以，训练不是教技巧，而是重新建立一套服务的新人生观。

企业的核心是顾客满意

设立一个公司、组织，核心是顾客满意，开发产品等所作所为完全是为了顾客满意，失去了顾客，企业也会跟着毁灭。我们必须时时反省，这样做是否会使顾客满意，是远离还是接近了目标？顾客最关心的有三种东西，一是人的心和行为，二是产品和服务，三是流程。

顾客满意是起点，也是终点，形成一个循环。假使做到顾客满意，这个企业一定赚钱，但是有些赚钱的企业，可能是因为他们有某些专利、特权， 顾客不一定满意。

日本在这一波不景气中依然有优异表现的企业，大多以顾客满意为企业的根本精神。例如伊藤洋货堂集团实施变革时，就以“站在顾客的立场”为信念，卖方当然也有不方便的时候，但是因为顾客至上，再怎么不方便，还是要满足顾客的需求，消除顾客的不满。送货到家的运输服务公司大和运输

（宅急便），也是强调顾客第一。他们看到托运包裹当作是自己的，细心处理、确实交到对方手中。

不以顾客满意为目标的彻底改革，将流于短暂的组织重整，无法带来永续发展。