案例：CPC 的组织变革

揭开这项变革序幕是在 1995 年 11 月起安排了四家杰出企业的负责人来和 CPC 同仁座谈公元 2000 年的企业愿景（Vision 2000），他们分别是：宏碁董事长施振荣先生、台湾惠普（HP）科技总经理黄河明先生、致伸电子董事长梁立省先生、星友科技创办人许文星博士。

CPC 在过去的一段时间虽然不断地自我变革、改善服务质量，希望成为引领台湾企业成长的一股力量，但是在面对 21 世纪，更希望了解未来企业成

长的趋势及需求。在我们看来，变革启动需要一股巨大的能量，才能冲破安于现状的地心引力束缚。邀请外界杰出企业了解他们现在做什么？公元 2000 年打算做什么？正是鞭策我们成长和变革的原动力。

在这一系列座谈之后，CPC 于 1996 年 2 月 12 至 14 日及 5 月 2 日至 4 日召开了两次 Vision 2000 的变革共识工作会议。会议中对未来的组织架构有了初步的共识，一方面将部分功能小组重组，一方面也将一些绩效不彰的部门给束，目的是将各部门的工作焦距重新对准。

经过重组后，我们有一个很精简的策略行政总部，其功能有支援决策的单位，如：人力发展、财务、行政支援等；也有研究发展的单位，如：辅导业务企划中心、训练业务企划中心、组织发展研究所等。虽然有这么多的功能，但人数却很少，因为有些工作系由业务单位的资深同仁兼任。

变形虫组织

除了策略行政部门外就是业务单位。业务单位有的因为运作很成熟，彼此关系很紧密，有一套自己的运作规则，例如：质量事业组群。有的业务单位功能彼此可以相互支援，但习惯独立决策，因此用专案结合（project- based）的方式运作，类似松散的邦联，例如：经营管理事业组群。有的则针对大型专案彼此共同开发、合作辅导，组织方式则类似合伙的会计师事务所集体决策，例如：企业变革事业组群。虽然组织的形态看起来很复杂且动态，但正如总经理石博士所言：

“组织变革绝对不是把现在具有活力的自我管理小组打散后，再将之聚合（convergence）起来，而是菁英团队（specialized team）的变形虫组织，也就是在菁英（specialist）与菁英之间形成多重的网络，彼此互相支援，而这个网络又和中国生产力中心的通才（generalist）相结合，形成顾客服侍者的“网状组织（web）”。

这样的组织图，CPC 认为这可能是未来企业组织发展的方向，每个单位为一个独立决策与决算的单位，有其核心专长（core competence）为焦距。在此组织中，彼此运用网络关系自行寻求支援与协助，而无须依赖传统金字塔组织来指挥与协调。当然，在这样的组织背后必须要有资讯科技的强力支持，才能发挥组织的综合效应（synergy）。

四项核心战略

为了建构自己的核心优势，CPC 的组织变革考虑到企业未来的四大需求：组织发展（ organization development ）、资讯科技运用

（informationtechnology application）、人财（human capital devel- opment）以及全球化战略（global strategy），请参见图一所示。

CPC 必须以自我实践的精神成为变革的楷模。我们不能半吊子变革，也不能只作喊喊口号的变革，我们必须以追求卓越的精神来变革。

所以，在变革的战略上，第一点我们要求同仁必须生活在资讯科技的环境中，不只是用电脑打打文件或作作分析而已，我们必须成为“资讯科技” 的重度使用者（heavy user），从总经理、顾问到司机，都必须懂得运用电脑网络来工作；其次，关于“人力资财”，CPC 一直强调是个终身学习的组

织，对人力资财

培育不遗余力，举凡企业界先进的管理观念及趋势，我们都会要求同仁先行学习或研修；再者，对于“组织发展”，从早期推动“企业文化”，到今天谈“变革工程”，CPC 不但是观念导入者，本身也是实践者，经由自我实践累积的经验，使得 CPC 成为一个“有机体”，我们更能对辅导企业、机构有成功的承诺；至于全球化战略，CPC 重视的则是趋势及解读趋势所代表的意义，所以我们不断地谈思维模式的转变（paradigm shift），借此提升自己及企业的视野。

因此也印证了澳大利亚优先期货公司执行董事长艾里亚德的一句话： “如果今天你不活在未来里，那么明天你将生活在过去。”

移动办公室

搬到汐止，对 CPC 的组织变革有相当重大的意义。我们将汐止总部办公室设计的概念定位为所谓的“移动办公室”。其原因有三：一是从 CPC 的组织图上来看，我们必须维持一个小到有市场焦点，但又同时大到可以集结各种不同专家，为企业界提供整合服务（total solution）的机构，所以，必须是类似电脑网络的“顾客端伺服器”（client server）。所以，CPC 的办公室不能像现有企业设计成有固定部门、固定座位的形态，而是必须满足员工在变形虫组织结构中到处可以移动、到处与不同工作伙伴交谈的需要。其二，CPC 的顾问可能是经常在接受辅导的厂商或是训练场所工作，而不在公司内的办公室，这样的工作场所也必然是移动的。我们必须满足同仁在任何地方，即使在国外，都能以电脑透过电信网络与总部联系，其工作环境也必须和在办公室里一样。其三，由于打破必须到办公室工作的传统观念，同仁来到汐止办公室可能是为了开会，可能是为了联络感情，也可能为了参加社团活动，办公室的位置也不应该是“一个萝卜一个坑”的概念。因此，综合以上这些需求，将办公室座位设计成随到随坐的形式。

即使如此，“移动办公室”中也考虑到实际的需要，有一些固定座位的安排，例如：有些人员每天必须来公司上班、有些专门工作的设备及电脑必须固定摆设。折衷下的办公室可以减轻同仁对没有固定座位的不安全感，但搬来一个月后，这些不安已经被弹性、自由感所取代。即使未来 CPC 的员工再成长一倍，我们也无须再增加办公室的空间，“移动办公室”仍能满足我们的需求。

不过，要实现“移动办公室”的理想，必须靠强而有效的资讯科技支援。虽然，CPC 采用资讯科技的原因是一项变革的战略，并不纯粹为“移动办公室”设计的，但确实可以解决我们在工作上遇到的问题。例如，“大家在哪里”系统，由于座位不固定，同仁到办公室在选择座位后，必须先将电话设定成对外连络的分机号码，我们是以员工编号为代表，这时在电脑网络中的“大家在哪里”系统会显示你的座位在那里。如果你出差或是请假，也是透过“大家在哪里”系统登记：你的代理人、电话、地点、理由等资料，任何一个 CPC 的同仁都可以在“大家在哪里”系统中找到“你在哪里”。

资讯科技——变革战略武器

资讯科技可以将变革的抽象理念、战略、工作流程具体化下来，厘清管理的盲点，所以是“变革”一项战略性的武器。

资讯科技在战略上更重要的是建构一个“资讯分享”、“知识分享”、“沟通”及“快速反应”的工作环境。CPC 透过资讯科技将人事、出勤、财务、专案管理、辅导业务系统（我要辅导什么公司）、训练业务系统（我想开什么课）分别建构起来。当顾客需要最佳的辅导专家组合时，我们可以经由人事系统知道每个人的专长、辅导经验，组成提供最高品质的辅导团队，也可以知道所需要的那些顾问人在哪里，包括他们未来两三个月的工作行程，也可以分享他们过去累积在资料库中的辅导企业经验。因此，我们对顾客的反应就可更快速、更正确。因为，我们不是单兵作战，而是集结数百人、数百家企业辅导的知识与经验来提供服务。

其实，“移动办公室”也是一个“透明办公室”，只要你是 CPC 的员工，你就可以知道 CPC 所有的讯息，包括其他部门的财务状况。这有助于我们建立互信与互助的工作气氛。

过去，CPC 每月举办一次“沟通大会”，在台北总部的同仁全部参加，他们可以直接听到重要政策的宣布，并与高层直接沟通，但可惜的是中、南部同仁只能选择性地参加。现在这个遗憾由“视讯会议”（teleconference）的技术解决了，我们透过 ISDN 建构的“视讯会议”让台北、台中、高雄同仁可以一起参与“沟通大会”，增加了 CPC 家族互动及建立共识的机会。这也是必须运用资讯科技的重要原因。

为了建构这个虚拟的资讯科技环境，我们特别安排了一间教室让电脑室及资讯技术组的同仁在那里写软件、作模拟测试，十几位同仁连续工作了四个多月，每天几乎像 7－Eleven 便利商店，二十四时全年无休地工作，同时也不断地开课程教其他同仁如何使用“国际互联网”、“电子邮件”（E－mail）、 “语音信箱”（voice mail），甚至连最简单的视窗软件（Windows）、各种输入法、文书软件、简报软件都教，务必让每位同仁都熟悉未来的工作环境，这期间连总经理石博士和他的司机小吴也一起为了学习输入法当过“同学”。更有趣的是，年过四十且仅小学毕业的小吴，一头栽进电脑学习世界乐此不疲，最近还要担任“家教”，为石博士讲授“视窗九五”的软件应用。

许多同仁虽然不是电脑的专业人员，但也为了这个令人兴奋的工作蓝图，义务地投入建构。例如，负责辅导业务开发系统的李传政、负责训练业务开发系统的陈蓉美、负责网络建站的宋星贤、负责内部专案管理系统的程筱苹以及负责内部知识资料网络开发的陈慈晖，分别组成不同的工作团队，不断开会、沟通，与电脑部门的同仁讨论系统架构，同时还要兼顾其原来负责的业务。

许多企业在参观过 CPC 的办公室后，都希望能够购买我们开发的经验及系统。例如“大家在哪里”系统、“专案管理”系统等，但我们必须坦率地说：系统本身的价值有限，这套系统真正的价值是在 CPC 每位同仁都学会电脑输入，而且愿意诚实输入资料（甚至自己在家里买电脑和公司连线）。这不是靠命令或高深的程式设计，而是要能激发大家“过这样一种新生活方式” 的意愿，我们五百多位同仁在很短的时间整体跃升到一个全新的资讯环境中，这才是最有价值的事。

CPC 的组织变革是学习型组织的一个示范案例，因为，我们确实经历过

了，这样的经验是弥足珍贵的。

打破工作必须到办公室的传统观念，CPC 同仁在任何地方，都能以电脑和总部联系，随时随地皆可工作。

在很短的时间内，CPC 全体同仁跃升到一个全新的资讯环境中，过着一种新的生活方式。（本文作者为万以宁/CPC 副总经理、陈生民/CPC 组织变革组经理）

1996 年 11 月