四、工业化社会重视市场占有率，认为要赚钱就要有高的市场占有 率，因而拼命地延伸增加产品种类（line extention）而遗忘核心产品

**（losing focus）。但是占有率愈高，负担会愈重，造成过剩负担、恶性环境。**资讯型社会主张创造市场，也就是不争食同一个大饼，而是自己做一个大饼。企业成功的方法有两种，一种是和别人做同样的事，但是要做得比别人好，这种与人竞争的方法会很累。另一种方法就是资讯型社会采用的， 亦即创造市场，提供独占性和整合性的价值。

**五、工业化社会是管理导向，告诉你如何在制度下做事。**好比网球 裁判一样，要求的是如何在既定的制度下打好球，做的只是警察的工作；但是资讯型社会是领导导向，告诉你从一个思维跳到另一个思维，使人更好， 好比告诉你不要玩网球了，来玩别的游戏。

**六、工业化社会重量，资讯型社会则重质。**以前要求大量生产、提高 市场占有率，降价竞争，现在则讲求高质量，价格不是决定因素，合乎顾客的价值才是最重要的。这是一个既定的趋势，如果顺势走，就会走得轻松； 逆势走也会走到，但是非常辛苦。

从工业化社会到资讯型社会的转换，我们可以深刻地体会到：工业化社会重视看得见的东西，看得见、摸得着的才有价值；而资讯型社会重视看不见的东西，看不见、摸不着的东西更有价值。这从近二十年来美国企业与日本企业，在世界舞台的不断交锋给我们的心得可以验证。

记得在 70 年代末期，美国向来奉行不悖的“大量生产、大量消费”法则， 在时代的变迁下，终于遭受到严峻的考验，日本家电、小汽车纷纷登陆美国，

这是过去不可能出现的景象。1978 年美国国家广播电台 NBC 制作了一个节目：《日本能，为什么我们不能？》。当时美国，包括加拿大的北美地区， 所有管理阶层都受到了很大的冲击，大家纷纷开始反省、探究，为什么美国企业界的优势不再？为什么许多全球第一的霸主地位，都已经拱手让给了日本人？

美国人到日本取经

当时，我也是加拿大通用电气公司（General Electric，简称 GE）的部门经理。包括我的老板在内，全美、加地区高达二万多位的副总经理级以上主管，千里迢迢地放下公事，飞往日本参观，希望能找出日本超越的原因， 并加以学习。

为什么美国的工业会像踢到铁壁一样，被击得溃不成军呢？过去叱咤风云的大批量生产模式，一下子像个泄了气的气球，再也吹涨不起来。

这面巨大的铁壁，其实就是工业化社会跨入资讯化社会的一道门槛。 我的老板从日本带回一箱箱的照片，他的结论是：日本人的机器不一定

比美国好，但是他们有品管圈 QCC（Quality Con-trol Circle，即质量控制体系）；品管圈才是日本人致胜的秘密武器。

于是我找了一位现在已定居美国的质量顾问，也是当时在日本生产本部任职的荒井先生，为通用电气公司六百多位高级主管，举行三天两夜的研讨会，结果非常成功，在那之后通用电气公司的主管们，才真正认识了品管圈。

看不见的东西更有价值

品管圈是一种文化，而文化是拍照拍不出来的，所以我指着照片上的机器说：“机器是可以照出来，但企业文化就像空气永远没有办法照出来。”

没有培养“改变”的文化，不能使文化生根落实，就是拥有再好的技术、再好的一套学问，都是打空气。文化就是公司的一片沃土，任何政策、任何方法，必须在上面生根，才能养得起、长得大。

而在课堂上，通用电气公司的主管们才了解，日本的强盛，原来还是应归功于美国，但并非他们向来所了解的戴明博士（Edwards W. Deming）。戴明并不是将质量观念带至日本的第一人，而是贺曼·沙拉松（ Homer M.Sarasohn）。

二次大战后，盟军占领日本，麦克阿瑟将军要求日本各大电器公司，像东芝、日立等，大量生产收音机，使每一个家庭，都可以收听到盟军的广播， 以改造日本人的思想。

然而当时这些公司做出的收音机，只有 10％可以使用，其它都是不良品。所以麦帅要求在麦帅总部设立民用通信部门（Civil Communication Section，简称 CCS），主管是当时年仅二十九岁的沙拉松，和另外一位四十八岁的波兹曼（Charles W.Portzman）。他们设计了一个每天八小时、每星期四天，连续八个星期的课程，点名要求当时日本的企业领袖必须参加。在盟军总部的命令下，没有人敢不出席此项教育训练。

质量哲学传到日本是一项意外

八周的教育训练，日本人最想学的是统计流程质量管理（Statistical Process Control，SPC），但却没教，日本人以为 SPC 是美国工业最高机密的缘故，故不教他们。其实不然。因为沙拉松认为，要提升质量，最重要的是经营理念，所以必须先教导经营质量的哲学，之后才教技术。在这八周结束后，本来他打算请美国 SPC 的创始人修华特（Walter A.Shewhart）到日本， 但因修氏时间上无法配合，故改而由戴明博士前往。

1950 年 7 月戴明博士第一次到日本演讲“质量管制”（ Quality Control），但原文却被翻译成“质量管理”。这项意外和沙拉松坚持质量哲学优先于质量技术的教育训练，我认为是真正造成日后日本企业经营能风靡全球的原因。

80 年代，美国的福特汽车进行变革工程（reengineering），聘请戴明博士担任顾问。戴明的直接反应是，以前在美国讲课，来听的都是工程师， 从来没有一个老板来听；所以，他坚持除非当时福特总裁愿意和他谈，并要求高级主管都来听课，和日本一样，否则不愿出任。

其实戴明哪里知道，当时日本的老板们是冲着盟军的要求而不得不来， 他们并不是自愿的。

虽然日本人并没有学会一心想学的统计手法，但在观念上被从头教育起。他们被强迫去了解什么是经营管理，以及为什么要开公司做生意。沙拉松告诉这些老板们，除了赚钱之外，最重要的是如何制造好的产品。

就像设立 Newport News Shipbuilding and Drydock 的总裁韩廷顿

（Collis P. Huntington）立下的社训： 我们必须造好船，假如能赚钱就赚；

假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。

We shall build good ships here； at a profit if we can， at a lossif we must，but always good ships.

从老板开始进行变革

由这段历史的例证，可以归结出一个最重要的观念：“从老板做起”， 和质量一样，变革工程的工作绝对不能由下而上（bottom up），一定要由上而下，采 top down 的方式，但这并不意谓在第一线上的工作人员，就没有表示意见的余地。所谓的 top down 是指公司内的每一个人，绝对不能只站在他所处的位置或情况看事情，而应该把自己提升到整个公司的经营层面，作为一个最高的执行者，应该考虑事情的全面性。

变革工程是拯救经济衰退的一线曙光

70 年代的工业发展已达瓶颈，北美地区的各企业高级主管，全部都在绞尽脑汁想办法挽救颓势。80 年代的摸索，就像在开凿隧道工程中举步维艰。到了 90 年代，各式各样的努力终于累积成穿山越岭的功力，看到了一丝曙

光，这道光芒就是我们进入到 90 年代资讯化社会的一道指标。

我们可以这么说，美国企业经过了 80 年代的蛰伏，最大的成果在于想法、观念的突破和改变。丢掉了过去的包袱，从经营面、产品开发、生产、

组织、文化⋯⋯每一个层面，都着手重新规划新的架构、新的方法。

当然，他们也从日本学习了不少好的观念及做法，可是仅仅从别人身上模仿（copy）是不够的，必须自己能够突破。在吸收了别人的知识之后，转化成自己的能量，再加以突破，这才是所谓的“变革工程”。

美国企业的反攻

最早进行变革工程的成功实例之一，便是 1978 年通用电气（GE）公司的洗碗机。