第二项特质是，核心专长的建立及发现不易，同时会随着市场态势 及顾客需求的转变而消失或转移。

未能发现自身的核心专长，而使企业经营陷入困境的例子，我想举日本松下公司来谈。日本松下公司雄踞世界电子家电市场多年，光在日本就拥有将近四五万个经销据点。以如此数量的经销点而言，如果松下公司能够完整地规划利用，那相信一定可以成为一个极大的行销网络，同时所能创造的利润也可以轻而易举超过 7-Eleven，但是松下公司并未发现，且未运用此项核心专长，使得其营运在当前遭遇到难以克服的挑战。

至于因为核心专长的消失，而使得发展陷入瓶颈，台湾就是最好的例子。台湾过去结合优势资源而创造出台湾特有的核心专长，并据以成就脍炙人口的台湾奇迹，但是近年来在国际竞争上却遭遇到许多严苛的挑战，其原因不是因为我们退步，而是由于竞争对手——邻近原本较为落后的国家快速进步，纷纷模仿台湾的成功模式，以自身的优势资源创造类似于台湾的核心专长。由于不进则退，台湾的核心专长因被模仿而消失，同时也因而丧失竞争优势。

不即不离

因此，我认为，提升台湾企业竞争力的第一步就是，促使每个企业审视研究自身的核心专长，从而根据核心专长去拟定竞争战略。台湾宏碁公司是这方面成功的例子。宏碁在 80 年代末期遭遇国际化的瓶颈后，便反求诸己检讨自身企业所拥有的核心专长及优势资源，例如，全球品牌、结合地缘（global brand，local touch）的企业文化、在电脑零组件装配方面的技术能力、国际化经验的人才等，从而发展出“速食业”（fastfood business）的经营概念，成功建立竞争优势。

其次，我认为，运用核心专长最重要的心法是要“不即不离”，也就是我们不能死守本行、死守着原有的核心专长（由核心专长所建立的事业）， 要求新求变。但是另一方面也不能脱离本行，放弃自身的核心专长而盲目地进行多角化的企业扩张。

以“不即”的原则来说，核心专长的运用方式至少有以下三种：