第二章 变革工程的意义

变革工程（reengineering）最简单的说法是：放弃现行的做事方法（手腕），重新再出发，但最困难的是放弃过去成功的做法。

石滋宜

目前美国企业出现复苏的景象，我认为很大的因素是来自导入所谓的“变革工程”（reengineering）。有人认为这股风潮是受到韩默教授及钱辟教授写了《企业改造》这本书的影响，但我们并不能说韩默及钱辟即为“变革工程”的开山鼻祖，因为这和许多经营管理的学说一样，是企业先实践，而后才有学者将之整理为一套理论架构。

不论是美国或日本，从以前到现在，都有一些公司做过变革工程的工作。或许他们并不使用 reengineering 的字眼，但精神、手法和成效等，却是变革工程。像美国的通用电气、克莱斯勒汽车、日本的大和运输（宅急便）、7

—Eleven 等许多具有先见之明的企业，都曾执行过变革工程的改革手法。韩默是首先将这些企业因应环境剧变的革命性作为，观察其共通点，汇

集成若干项的经验法则，而整理出一套变革工程的管理学说。不过，我认为他谈的不够彻底，我希望能综合多年来在企业实际辅导和工作的经验，以更宏观的观点来谈变革工程。

在谈变革工程定义之前，我想先谈分工理论的诞生及被取代。近代分工论真正的实践者——泰勒

亚当·斯密在 1776 年发表的《国富论》一书里，曾经提到如果用十个人分工去做针，那么十个人一天可以做出 48，000 支针，如果不分工一个人做， 从材料到成品一天顶多只能完成 20 根针。这是最早提出分工可以增加产量的理论，但因斯密本人是哲学家，而非工程师，书中所叙述的，也只是现象， 而非方法，想学也学不来，因此这种说法在当时并未引起重视。

但到了 1851 年，第一次将分工理论应用在枪枝零件的生产与装配上，亦

即标准的零件出现了，这就是所谓美国的大量生产系统。到了 1914 年亨利·福特的 T 型车开始批量生产，于是人类史上装配线（assembly line）的时代终于来临。在那时，只要你做得出产品，就可以卖出去，问题是根本来不及生产产品来供应市场。

不过，严格地说装配线的出现，应归功于工业工程鼻祖泰勒（Frederick Winslow Tayler）博士所提出的“科学管理”（scientific management）。泰勒的科学分工，是把工作加以步骤化、细分化，使每一个人只要专注于自己这一部分的工作，把自己这部分完成即可，亦即“reducing each job to its smallestparts”。有人批评它违反人性，其实它也有人性化设计的一面，这是为了因应当时美国的移民文化，使来自各地、语言不同的移民，能在最简化的步骤下，不必使用语言沟通，而且教一次就会做，也不必去了解别人做些什么，这种分工方式在当时是非常重要及必需的。

以福特 T 型车为例，在 1914 年装配线导入之前，一台车子的造价要 850

美元，但大量生产之后，只要 290 美元。假如换算成 90 年代的币值，那就是12，000 美元与 4，100 美元的差距，这是距离我们八十多年前发生的巨大变

革。

第二次世界大战的爆发，更促使大量生产的标准化运动推向极致，美国军舰、战机和武器生产的数量、速度，令其他同盟国瞠乎其后、难以置信。以分工的标准化大量生产，固然有其时代的必要性，但不可讳言，工业

化社会的单调逻辑，缺乏人性化的设计，使人的存在失去意义。当你问及一位汽车生产线上工人，他所从事的工作是什么时，很可能回答的是“我是装玻璃窗的”，而当你问及另一位所获得的答案则很可能是“装轮胎的”，这些人已经忘记自己做的是汽车，是一辆会动的车子，而不是一扇好的窗子或一个好的轮胎而已。

这点是非人性化社会的共通现象，生产和生活方式随着工作的单一化， 而失去活力及乐趣。卓别林电影《摩登时代》所讽刺的，就是一个被严格要求重复生产动作，及速度落后的官能焦虑后遗症。

所以，从工业化社会进入资讯化社会的意思，并不只是生产方式的改变而已，而是从原来非人性社会进入到讲究个人品味、感觉、个性、弹性、美、价值等人性元素的社会。当然，这也意味着我们不能再沿用过去的想法和方法——“我只要有，偶尔故障没关系”。这种想法，是源自以往物质较为匮乏时的观念，它的缺点是厂商埋头于大量生产，而不注重品质的把关，这也是近二十年来美国工业衰退的最主要因素，因为“一直有人买”，所以养成老板们只要解决“如何以最快速度制造出来”的问题，而将赚钱与其划上等号的习性。

习性一旦形成了，就很难改变

习惯是一种因，你现在种下的因，就将会是未来所收的果，很快，不出几年就可以看到它的影响。同样，在导入变革工程的时候，如果观念错误也会是如此。

有人认为，变革工程就是流程改造，所以花了许多力气在缩短工作流程。但其实问题可能不是出在流程处理的速度，而是出在系统与制度的设计。一项工作要经过许多部门的协调与核准，如果这些工作都是必要的，那么就算每个部门处理的时间缩短或加快又有什么用？再拿搭铁路自强号为例，从台北到高雄正常要停九个站，就算每站停靠时间缩短，搭乘时间最快也要四个半小时，要真正缩短通车时间，恐怕必须从每个站停靠的必要性检讨做起。

变革工程就是改变游戏规则

什么叫作“变革工程”呢？早在距今十五六年前，“变革工程”便已出现在管理学的词汇里，但并无固定的定义，以我的经验而言，若是把它解释成一个人人都可以直接明了的意义，那就是我最常讲的一句话——改变游戏规则。

十年前人人争相传诵的《追求卓越》（In Search of Excel-lence）一书作者汤姆·彼德斯（Tom Peters），在 1993 年 10 月又完成另外一本《解放管理》（Liberation Management），他在这本书的扉页写道：“在纳秒的90 年代，组织必须解体。”

何谓纳秒（nanosecond）？纳秒是 10-9 秒，比我们常谈的“微秒”10-6

秒更快、更短暂。彼德斯以此来形容 90 年代，一点也不夸张，因为 90 年代变动之快速是前所未有的，我认为只有原子弹的爆炸才能比拟，这点看法正和彼德斯不谋而合。

而彼德斯所谓的“解体”，其实就是进行重组（restructuring）。重组， 不仅是消除弊病或解体成一堆独立自主的小企业，同时更是彻底的改造。不过我觉得重组也好、解体也好，都不如“变革工程”一辞涵盖的意义广泛。从思考开始，它既能阐明重组改造之意，又能涵盖“业务流程改造”（business process reengineering）的部分涵义。

精确一点说，变革工程可以定义为**“为达成企业或组织永续的发展， 掌握社会、环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流 程及相关的活动。”**

“变革工程”并非指发展形态与大小的改变，而是整个组织思维模式的改变、作法的改变以及处世态度的改变。换句话说，是企业价值观及文化的改变，和过去完全不相同，所以我用了简单的“改变游戏规则”这句话来说明。

拿掉传统的、习惯的、既定的思维模式，用更高层次的想法来面对问题与解决问题，这就是“改变游戏规则”。有个著名的实验是这么做的：将一只青蛙放进一锅热水中，它一下就弹跳出来。但是，如果是把青蛙放进一锅正准备加热的冷水中，那么它会悠游于锅中的冷水，慢慢地冷水变成温水， 随着水温愈来愈高，青蛙的行动愈来愈缓慢，最后就在锅中的沸水里被煮熟了。

我们将这个现象称为“煮熟青蛙并发症”

人的命运也是如此，我们常沉湎在传统的思维模式中，不愿承认环境改变，一味地以老的想法做事，最后也可能会像那只无力跳脱沸水的青蛙。

前人有句名言“习惯若不是最好的仆人，便就是最差的主人”，我们之所以有今日，全是习惯使然，若想拥有和先前截然不同的人生，那就非得有巨大的改变不可，这道理在个人人生和企业身上都是一样的。

通常，人会改变有三个主要的理由：

1. 遭受到突然的冲击（shock）。例如：有亲人意外丧生、突然被解雇、突然被休妻、突然被休夫⋯⋯

2. 演变（evolution）。如达尔文提出的“进化论”，对环境的变化逐步地适应，或者如前述的“煮熟青蛙并发症”。

3. 改变游戏规则（changing the game）。主动出击，预先洞悉环境的变化，采取棋先一着（anticipation）、创新（innovation）、改变策略的行动（strategic change）。

大部分人的改变是被动的，然而被动的改变总是相当痛苦的，所以人常会抗拒改变。有人说，只有婴儿尿湿了，才会喜欢接受改变，以大哭表示要换尿布。事实上，人在小时候最容易接受改变，父母说什么、老师说什么， 都听得进去，长大了反而比较有定见。

此外，人抗拒变化的另一个主要原因是来自恐惧，不知的未来比“痛苦的现在”还要可怕，虽然对现在很不满意或很痛苦，但是改变现状后不知会变成如何，这更令人恐惧，因此宁可维持现状，不敢改变、不愿意改变。

但是，我们要知道今天我们面临的问题是因为我们没有改变所产生的。不改变不但没有机会，连生存都会成问题。

我的好友游伯龙教授钻研人类的行为科学多年，他将束缚我们想法、做法、判断能力的限制称为“习惯领域”（habitual domains）。他认为每个人都有自己的习惯领域，并形容它就好像“龟壳之于乌龟的关系”，也是我说的“既定的思维模式”。

一个人如果要成长，就必须努力打破自己的习惯领域，也就是跳脱既定的思维模式。如果领导者能够了解思维模式对成长造成的限制，并努力去改变它，就可以突破自己成长以及企业成长的极限。著名的国画家李可染先生一直从事中国画的变革，独创出用重墨、浓墨的泼墨山水画，为了打进传统， 虽然已经成名，年届四十还拜齐白石、黄宾虹两位名家为师；为了突破自我， 七十岁还登黄山写生。他的座右铭是：“用最大的功力打进去，用最大的勇气打出来”。我想他能在画坛有如此杰出的成就，正是人如其言的缘故，非常值得我们每个人学习。

变革的五门心法

那么，究竟要如何进行组织的变革工程呢？我认为有五个关键，组织的领导人和成员必须把它当作心法来修练，分别是“思维模式的改变”（paradigm shift）、“顾客满意”（customer satis-faction）、“人员的活性化”

（empowerment）、“系统思考的流程改造”（system think for process shift）及“资讯科技的运用”（information technology），这五门心法环环相扣， 互有关连，兹分别说明如下：