第八章 变革共识的建立与变革的战略

建立真诚共同体第一，共同决议第二。

史考特·派克（M.Scott Peck）

《等待重生》

在实务上，对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革的最有效做法就是从文化的改变开始。

事实上，在企业组织中实施“变革工程”必须具备的能力有：

一、自律地解决问题的能力，包括问题感受的能力、问题认识的能力、问题解决的能力。

二、问题在“我”的意识能力。

三、“重要性”或“优先顺序”的意识能力。 四、变革的目的与个人利益相关性的认知能力。五、明了问题本质的能力。

六、全体成员团队合作的能力。

这些能力都与这个组织旧有的文化相关。

我曾在台湾机械公司演讲“思维模式转换的重要性”，这家国营公司数度濒临破产，目前正以各厂分割的方式找寻其他公、民营事业接管。在讲演完毕，很多员工都能认同我所说的：在环境变的时候没有改变，才会造成今日的痛苦。但有一位员工起身发问：“我们已经知道要改变，但是能不能告诉我们，该往哪里改变？”我的回答让他颇为吃惊，我说：“如果你们真的认为应该改变，你们就会知道该往哪里改变！”我并不是在打禅机，而是我相信一个企业经营亏损，该从哪里开源？该从哪里节流？其实自己最清楚。如果自己说不清楚，并不是真的不清楚，而是不愿意去面对它。通常这

是旧有组织文化形成的障碍，我的建议是运用“真诚共同团队”的学习技巧来打破它，并建立变革的共识，形成新的组织文化。

最近，我到瑞士参加“世界道德重整大会”，听到一个故事，让我感动。看来即使在很贫穷的社会，人们只要懂得“分享愿景”（shared vision）， 人心一样可以变得很富裕。

一位来自德国的女士，告诉我她在世界最贫穷的国家——孟加拉国，建立了“穷人银行”的感人故事。什么是穷人银行？

开始的时候，义工行员骑着脚踏车巡回孟加拉国的村落乡间，贷款给穷人，每次贷款金额约 30～42 美金，贷款对象以家庭主妇——母亲为主。以前这些穷人每天都在饥饿边缘挣扎，什么希望都没有，因为没有钱买肥料，无论如何努力耕种，每年收成连餬口都成问题。现在用贷款的钱购买肥料，不但所种的粮食能自给自足，尚有余粮卖给别人，经济活动也因为有交易而开始活络起来，生活也开始改善。最后德国政府觉得这个工作非常有意义，开始对穷人银行加以补助。现在有 68000 个村庄有这样的贷款银行，穷人也开

始加入银行成为股东，接受贷款的妈妈已增加到 200 多万人，平均贷款金额

现在也增加到 100 美金，但只贷 30 美元的也很多，显示经济活跃的能力已增加了 2～3 倍，而且三年来贷款的回收率高达 98％，比现在一般银行还要高。

穷人银行可以在这么短期内从无到有，从几个人的热心、关心人的想法开始，从不可能到 200 多万的妈妈及她们的家庭子女受惠，所用的资金也不

像现代商业银行需要几十亿的资本，但其所发挥的效益却是无限的，尤其可以为贫无一物的人民带来无穷的希望，虽然他们是世界上最穷困的人，但从某个角度来说，他们是非常富裕的。

由孟加拉国穷人银行的例子，让我了解到带给人希望，就能产生力量， 大家对未来有共同的看法，就会因而产生愿景，透过每个个体对“分享愿景” 的参与过程，最终就能产生丰盛的果实。这种改变其实就是一种从社区建立起来的学习性组织，我认为小至一个企业、大到一个国家都可以运用同样的模式，形成一个新生命的共同体。

台湾汽车客运公司属于台湾省政府所有的交通事业，在第一条高速公路完工通车后的十年是它经营的黄金年代。但是随着台湾家庭所得增加，小汽车成了主要代步的交通工具，快速成长的结果是，一到假日或是平日的高峰时段，高速公路成了塞车公路，台汽的生意一落千丈，运量从每年 42 万人次

掉到现在 20 万人次。但是由于过去一些政策性的认定，如全面吸收违规游览车（包括人员），一下子台汽就增加二千多位参差不齐的员工。加上公家机关都有人浮于事的通病，人员、车辆都超过现在市场的需要，许多路线乘载率很低，不敷经营成本。如果是民营的客运业可能会主动地进行路线、组织、人员、车辆配置的调整，但台汽公司是省营事业，一点改变就会引起各方的关注，加上法令的束缚，只能眼睁睁地看到它因为入不敷出而亏损累累，一年最高亏损的记录高达 54.27 亿元台币。

台汽产业工会在这个阶段扮演着极为微妙的角色，一方面它为争取员工权益，经常与管理阶层起冲突；但另一方面它又担心公司破产而使员工流离失所，所以对上级机关、社会大众则扮演着捍卫台汽经营利益的资方角色， 例如坚持不肯交出低乘载率路线的路权，也反对交通部开放公路运输市场自由竞争的政策，因此在改革过程中，成为颇令主管机关头痛的对象。

我们接触台汽工会及公司后，认为双方必须好好地沟通，建立真诚的共识。因此，我们在濒临破产的台湾汽车客运公司运用类似的组织学习技巧， 使过去劳资冲突十分激烈的双方愿意重新开始沟通，经过三次的共识研习活动，代表基层员工的工会代表们开始用理性和礼貌的语气表达他们对变革的主张，而一向忌惮与工会沟通的管理阶层，也学习到任何改革方案应该在正式定案前多听听基层的意见。

在一次共识营中，我听到了如下的声音：

●以前我们是公务员，现在我们要做生意人（这是管理干部讲的）。

●我们来（参加共识营）的时候是四十三条心，现在要回去时已经变成一条心（这是工会干部讲的）。

因此，劳资双方达成了组织扁平化、经营精致化、经营多角化的共识， 目前正就细部变革的方案作进一步的研拟，董事长告诉我预定在 1999 会计年度达到收支平衡，我相信他们会获得成功，因为他们已经在构筑一个崭新的愿景。

什么是愿景？其与远景有何不同？远景即是将来所要达到的目标，彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修练》一书中提到的“愿景”（vision，一般译为“远景”，但中山大学杨硕英教授认为“愿景”较能表达愿意追求的景象），系指发自内心的意愿，与远景其实是相通的。透过共识，集个人意愿成为组织中人们所共同持有的意象或观念，就是“共同愿景”。

从 1992 年开始，以彼得·圣吉为首的美国麻省理工学院学者，正在推动

企业建立学习性组织，引导团体学习成为学习性组织。事实上这项工作中国生产力中心早在 1985 年就以“企业文化活力营”的组织学习技巧开始在企业界推动，台汽公司正是我们辅导的一个案例。

无独有偶的，美国史考特·派克医生（M.Scott Peck，M.D.）在 1984

年 12 月成立了一个非营利的文教基金会：“团体激励文教基金会”（The Foundation for Community Encourage-ment，Inc.简称 FCE），传授建立真诚共同团队的基本原则，他将这些基本原则称为是一项可促进人类和平的“科技”，原因是这些原则好像是电脑的软件。所谓软件是一套系统的规则，我们将资讯输入电脑硬件中，教导使用者如何有效地操作它。而真诚共同体的原则是将一套规则教给参加研习的人，教导他们如何有效地在团体中合作与工作。基金会的宗旨在于帮助个人、团体和组织达到下列的目标：

1. 真诚的沟通。

2. 面对困难、问题，寻求解决方法。

3. 以正直公平态度化解个别差异。

4. 互敬、互爱。

5. 在团体动力过程中鼓励人们学习寻找答案，面对以及处理因得失所产生的紧张与冲突，并认识模棱两可、暧昧不清的问题。

6. 圣灵和在我们之上的神授权给我们，我们也同样地授权给别人。

派克医生从事的工作正是一种组织学习。他认为研习的结果可以产生一种“团体意识”，也就是说，在一个适当的状况下，许多个人可以结合成一个较大的系统，产生比个人思考更有智慧的思想力量。

中国生产力中心一开始就应用在企业界的团体学习，我们设计三种层次的研习，分别是以高层主管为主的“战略共识营”、中层主管为主的“领航营”，以及一般员工为主的“活力营”，而且我们一开始就坚持必须三天两夜的时间来运作才足够达成团体共识的效果。

生产力中心的组织学习架构是以企业追求的愿景为核心，将企业经营系统的三种机能：战略机能、活性化机能与执行机能与之环环相扣（如图 8—1 所示）。因为企业经营不外乎希望永续经营，我们认为需要以共识的方式建立远景或愿景，而如何达成共识则有赖于沟通，但此种沟通不是与一两个人谈话即可办到，而是必须透过团体的深度汇谈（dialogue），将个人心里的话说出来，多数的人在一起谈可借由交互作用（interaction）学习到别人的看法，也许其中有冲突、对立，但只要愿意讨论“不可讨论”的事，这个组织就会有希望，这也是组织学习的好处。

通常，在我们研习活动进行的第一个阶段，团体内每位成员的看法是分歧的，如同一个紊乱无序的磁场（如图 8-2-A）；但到了第二个阶段，分歧会少一些，磁场的强度增加了，方向也逐渐一致（如图 8-2-B）；而到了最后一个阶段，磁场强度更强，杂乱无章的现象消失，团队形成，出现共识（如图 8-2-C）。以我们的经验，这种研习活动要视组织规模大小而决定举办次数多寡，反反复复好几次，但全体组织成员都必须参加，才有可能建立真正的共识。而在共识研习活动后，必须佐以专业的辅导，讨论时提出实际可行的公司政策的方案，才能将变革工作导入正轨推动。

派克医生也曾要求研习真诚共同团体对“共识”下定义，他们讨论出：

所谓“共识”，是一个团体的决定。虽然团体中的有些成员并不认为这是最好的决定，可是他们仍能接受、支持，对这个决定作承诺，而不蓄意破坏。这个团体的决定并非投票决定的，而是公开讨论、广征意见获得的结果。在讨论的过程中，所有的成员都有机会发表个人的意见，但避免个人成见或煽动群众的说法。如果每个人都对这种过程所达成的协议和决定感到满意， 就算达到“共识”。

我相信再也没有比这样的定义更周延的说法。

但是，如果我们寄望两三天的共识研习就能改变企业组织旧有的文化和管理模式，那是不可能的。在派克的训练活动中，他发现这些参与过训练， 而有真诚共同体经验的人，在热闹、感性的活动结束离开之后，都会有一段适应困难的时间，特别是来自同一个组织团体，他称之为“重返问题”

（theproblem of reentry）。事实上，这就是我前面所说的理性辅导，我称为“扎根”（anchoring）的工作（如图 8-3 所示）。

在处理团体冲突与对立中，我认为要掌握四个重点，才能达成真正的“深度汇谈”，使得共识出现：

●确实地去沟通，不谈模糊不清的内容。

●用真诚去面对困难与挑战。

●用关心和尊重去探讨和相处。

●用每个人的尊严去建立相互间差异的桥梁。

学习性组织是一种有自我学习能力的智慧型组织，能快速地将智识与经验传播到整个组织，让好的事大家均能分享，不好的事大家都可避免，所以错误只会发生一次。现在许多企业都在重复地犯相同的错误，就是未能应用组织学习的技巧。而且学习可以引导改变，产生新的能力与经验，使得组织如同人在遭遇环境变化时，能迅速地作出正确的反应。

企业的组织学习技巧和社区的组织学习技巧都有相通的地方，台湾的社会事实上非常缺乏这种观念。社区意识如果可以运用组织学习的技巧来建立，像计程车司机街头暴力事件最多只会发生一次。我真诚地希望大家能重视组织学习的力量，孟加拉国穷人银行以及我们协助企业变革的这些例子可以让我们了解到，学习的精神不在于拥有资源的多寡，而是要在人们心中建立一种为共同愿景实现的真诚行动力量，所以组织学习是人性整体的发酵过

程，最终才能产生具有生命力的学习性组织。

大型国营事业的变革

在变革中，我们一方面担心步伐跨得太快会绊倒，一方面也担心抗拒改变而毫无进步，因此，变革最优先要做的工作是建立变革的共识，塑造一个能够减少抗拒、接受变革的组织环境（气候），然后再导入策略、组织结构、制度流程的改革，才能实现“深化改革、扩大开放”的政策目标。前面一个步骤，我们称为“再生活力”（re-vitalization），后面三个步骤称为“重新定位”（re-position）、“再造组织”（re-structure）以及“重建制度”

（re-system）（如图 8—4 所示）。对变革的影响，“再生活力”和“重新定位”可带动经营理念和经营策略的改变，如果缺乏这个层面的变革，仅仅从事组织结构和制度流程上的改造，对企业的成效将是有限的。

生产力的意义

生产力是一种意识，是一种永远追求进步，永不自满，“好，还要更好” 的心态。

变革是要使在组织中的每个成员，都拥有生产力的意识和心态。

组织变革的原则