“一个政府”的服务观念

最近，我和同仁深入了解与企业界最密切相关的行政流程——公司登记、工厂登记以及营利事业登记，深深领略到行政革新的任务艰巨。我发现最严重的问题是民众必须面对“许多政府”，而不是“一个政府”。最简单的例子是营利事业登记申请，如果证件送齐了，可以在四五天内完成，但是其中有很多证件是政府其他部门发给的，你还得到这些相关部门申请，这里三天，那里五天，民众一定会有一个疑问：为什么不能在一个窗口提供全方位的服务呢？

现在的问题是：公务员依法办事，但每个单位在母法下又订有许多行政命令，每个行政命令使得作业流程分割化、细碎化，须动用不少人力审核。如果我们分析这些流程背后制定的原因，都会发现有其必要，不能轻易删除或更改，然而公务员不论申请的案件简单或复杂，一律要经过这些程序，所以想快也快不起来。

从原点设计流程

台北市政府为了使工商营利事业登记作业更能便民，采取联合办公以缩短审核流程，结果发现涉及建管的法令较为复杂，申请表件最多，建管处必须加派人手来审核才能解决积压案件的困扰。我认为，联合办公固然可以减少作业流程的等待时间，但不是根本解决问题的方法，我们需要的是“流程变革”——一个推翻旧流程、从根本及源头来设计全新的流程。

“流程变革”已被许多企业采用，CPC 便是其中之一。在我看来，流程变革的重要远超过组织变革。因为工作流程的设计，不再是吻合内部管理的需要，而是必须视外部顾客的反应而定。过去在企业界，我们谈“管理情报

系统”（Management InformationSystem，MIS），只是将人为的管理控制改为电脑的管理控制，但经营的思维并没有改变。但现在我们谈“战略情报系统”（StrategicInformation System， SIS），则必须从顾客的情报搜集、分析，来重新设计组织的运作，所以必须透过“创造性的破坏”来完成。

就好比过去我们从台北到台中开会，最快的方法从早期搭火车、走省公路、高速公路、到现在搭飞机，但是我们没有想过：为什么一定要从台北到台中开会？电子通讯设备日新月异，需要多人聚会来沟通、讨论，可不可能被新兴的电子会议取代？甚至可以根本不必开会。我们想想过去在许多的会议中，到底有多少是有效的呢？

“战略情报系统”的意义和目标，是迫使组织从顾客（民众）的角度，将组织所有价值和活动整合，或是将组织与组织间相关价值、活动整合，来达到顾客（民众）的满意。

变革不是裁员

许多对“流程变革”一知半解的人认为，变革就是精简人事。当经济不景气，企业要缩小营业规模；政府的税收减少，要求以更少的人来执行更多的事。这种想法并不算错，但是透过流程变革会找出行政机构“内耗”的源头，进而消除不合理的法令、规定，会使行政效能大大提升。

变革不是重组

另外，变革也绝非意味着组织重组或扁平化——虽然变革的结果，通常会导致这些现象。今天，行政机构的问题，在于环境改变了，行政流程及其设计流程的想法没有改变。这不是任何一个官员的错误，特别是新兴事务，我们要用旧法令来规范，都会发现格格不入的问题。例如批发店、大型购物中心的兴起，尽管我们设置了新的法令来规范，但那是建筑在原有的行政组织架构及审核流程上的，所以，我可以预言将来行政机构内部会为这些新兴事务争论不休，除非能从原点来思考及设计。

更重要的，虽然流程变革需要先进的资讯工具来支援，但并不等于电脑化或资讯化。除非设计全新的流程，否则电脑化反而会造成更大的浪费。这是因为流程中的次流程有问题，我们必须从设计一个全新的流程开始，而不是修补一个破碎的流程。

变革必须取得共识

最后，流程变革的重点是在公务员价值观的变革。传统行政机构的设计是根据韦伯的官僚体系，强调监督控制、崇尚科层制度，公务人员心里想的是：

无事度过一生比什么都重要，因为政府的考核制度是告诉人不能有错。有一句话是这么说的：“如果你做了九十九件好事，但抵不过做错一件事。” 所以，整个政府的组织文化是鼓励“不要改变”。

这些信仰和价值观最大的缺点是，无法引导我们提供“让民众满意”的服务，若是这样的价值观不改变，新的流程设计得再好，行政革新必然会失

败。

变革必须由上而下

在行政革新下，公务员必须建立以下的信念：

●我有责任解决民众的问题，我是整个政府的一分子，我们是一体的，只有一个政府。

●我的薪水来自民众的纳税，服务民众是我的本分。

●政府付我薪水，是因为我能创造价值，在任何工作岗位，我都应思考，如何改变现状，让民众更满意。

●没有人能预知明天，要不断地学习，并预应环境的变化，前瞻性地解决民众的问题。

美国韩默博士（Dr. Michael Hammer） 1993 年出了一本书《企业的流程变革》（Re-engineering the Corporation，台湾翻译为《改造企业》），他认为：流程变革绝不可能由下至上（ bottom-up），必须是由上而下

（top-down）。因为如果不是组织领导者，没有人会觉得他有权力或有责任进行变革。而身在基层的人员，由于视野有限，解决问题的能力也有限；中层管理者则担心变革会危及地位及权力，对变革一向冷漠而抗拒，惟有高层领导者强力执行，说服及感召中层管理者，并号召基层人员（通常他们欢迎变革）响应，变革就容易成功。

印证今天的行政革新，我相信，惟有全体政府官员，特别是在上位者确实体认必须从根本着手变革，国家才会有希望。