第四，将工作当作游戏。

游戏的感觉是快乐、刺激，而不觉得累。如果员工会感觉累，这家企业就不是活性化的组织。符合前述三项条件的企业，基本上就会让员工每天早上非常渴望去工作，而且充满活力，丝毫不感觉疲倦，也不怕任何阻碍和挑战。员工会有一种“很好玩”的感觉，在提供服务或生产产品的过程中，顾客也会被员工的上进心和愉悦感所感染，而对企业有不一样的评价。

其实人工作上的最大障碍是自我限定。例如最高纪录为 2 米的跳高者，

跳高前不知道竿子事先调高了 3 公分或 5 公分，他以为高度是他能力所及的

1. 米，就能轻松过关，如果事先知道高度已超过他的水准，心理障碍反而会让他却步。因此人必须不断接受挑战，不局限于现有的成果，才能进步。将跳高或运动的精神导入企业组织，会让员工乐此不疲。

组织扁平化

要让员工活性化，组织制度的改革十分重要。传统的组织是金字塔型， 总经理高高在上，上面的人很难接近第一线，造成下情不能上达、上面的想法也不易为基层人员所了解。要改革组织，首先就需要推倒金字塔，将上下的层级减少，亦即所谓的扁平化。扁平化的目的是让每一个人感受到他是这一个组织的一部分，而且是重要的一部分，他就可以做决定。换句话说组织扁平化的最大的目的在使企业内的创意、智慧平均分布在整个组织内，使每个人都能激发他们潜在的无限能力。在此提供中国生产力中心的经验。

生产力中心从 1985 年就进行改革，从前的组织是总经理、处经理、组经理三层的金字塔结构，我认为应该将金字塔颠倒过来，总经理在最下面，上面是中间干部，第一线则是工作人员和顾客。但是实施结果发现中间干部还是太多，第一线人员受到太多限制，无法确实发挥改革的效果。因此我进一步要求打散金字塔组织，变成扁平化的组织。扁平化后，以组为单位，我希望他们是一个自主管理小组，能面对环境的变化自行应变，提供令顾客满意的服务。至于各组的经理如果没有人自愿担任，就由同组同仁互推二人，最后由总经理我来裁决。如图 5—1 所示扁平化的初期显现独立性组织，但这不是我们期待的组织，我们希望成为相互依赖的多层网状组织。

生产力中心的扁平化增强了工作同仁的责任感，因为他们直接面对客户，顾客的喜怒哀乐，他们最清楚，我信赖并授权每位同仁可以立即处理客户的抱怨，不必层层签报。对于市场的变化，他们也能发挥中小企业弹性、机动的特质，随时根据经济环境和企业需要来调整生产力中心的服务。所以当台湾第三产业蓬勃发展时，我们有一批过去推动工业自动化、资讯化的同仁立刻针对流通业的自动化及现代化组成专案小组，一方面向政府提出我们推动的构想，一方面结合业界成立物流业者联谊会，共同来为流通业升级做

点事情。

在扁平化的组织中，我常跟同仁谈到我只是扮演一个“仓库管理员”， 同仁在发展业务的过程中若发现不是自己小组的财力、人力可以完成的任务，但又对国家、社会很有帮助，可以来找我，由我找出资源来协助他。

这样的想法在企业的管理中是相当先进的。不久前出版的美国财富杂志

（Fortune）才谈到未来的组织中会有四种角色：第一种是政策的制定者，负责领导及规划组织前进的方向；第二种是资源的分配者，负责组织中人力、财力、物力的调配（正是我所说的“仓库管理员”）；第三种是专案管理者， 负责各种业务、投资或行政专案的规划与执行；第四种则是所谓的专家，拥有特殊的专长，可以在不同的专案中执行任务。事实上，这就是生产力中心现在的组织形态。

是不是所有的组织都必须扁平化，我想也不尽然，可是在变革中，将组织的成员面对顾客，根据顾客的需要来设计组织形式是相当必要的。

变革工程的推动绝对要由上而下，不论职位多高多低，只要能做到一件事就是成功，那就是把自己想成总经理，判断这件事值不值得做？所以扁平化组织最终目标也是要使每个人都是老板，都有做决定的权力。

当然，初期会发生一些问题，例如某些小组比较孤僻，少和其他组联系， 并非相互依赖，这些做得不好的小组会缩小，甚至消失。至于做得好的小组， 会膨胀或分成多组。目前 CPC 约有七八十个自我管理的小组，组织小的优点是容易沟通，正如台湾的中小企业一样，容易出奇制胜。但是组织小的缺点是假如没有很良好的横向沟通合作的能力和意愿，则对较大型的项目

（project）不敢去接，因此反而阻碍成长。

所以，身为组织的领导者，不应将组织扁平化视为大功告成，组织共通价值观及远景的塑造更为重要。在扁平化的过程中，我与 150 多位组经理和资深顾问曾经共同研讨出中国生产力中心的使命是：