战略联盟：

宏碁置身此行业中，接受挑战是难免的，例如 IBM、英特尔（Intel）、苹果（Apple）等跨国企业无不对它构成巨大的威胁。面对这样的产业环境，宏碁的因应战略是顺应现实的“老二主义”，再提升为“老二中的老大”，而其终极目标，则是成为“世界级的老大”。

以宏碁目前的态势来看，应可称得上“老二中的老大”，而比较具体的做法从宏碁不断引进、开发、并输出技术及不断地开发新产品当中可看出。宏碁在从“老二”成长为“老大”的过程中，也很有计划地与全球的资

讯大厂合作，例如英特尔、微软（Microsoft）、苹果、得州仪器（Texas Instrument）、TEMIC 等大厂，都与宏碁建立了战略性合作关系，即可抢占技术与市场的先机，也有助于提高本身形象，对于因应技术与市场急遽变化的因素有很大的帮助。当然，要寻求大厂的合作，要有给对方实质的利益才行，例如：相对技术、资金的提供，获利的分享等，否则在现实中被拒绝是理所当然的事。

宏碁切入国际市场，采取“乡村包围城市”战略，如下围棋一般，也就是把重心放在竞争性较小的中南美洲、东南亚、中东等外围市场，避免与知名品牌正面对抗，待累积了实力与经验后，再加强对西欧、美国市场之经营。目前，宏碁建立了北美、欧洲、非欧美与台湾等区域性总部，并着手在各重要据点设立配销中心，期能充分支援市场。

宏碁亦曾用并购其他公司的方式，获得行销通路。例如，在美国并购Altos 公司，获得 Unix 多人使用电脑系统的行销通路。

为了落实国际化的经营，现阶段宏碁在拓展行销管道方面，十分重视品牌的当地化，也就是希望透过与海外各地业者长期合作与战略结盟，彼此分享利润与风险的方式，共同推展宏碁的品牌，赢得当地的认同。

由于宏碁海外管理经验不足，外籍人士与台湾人有文化的差异，双方互信基础不强，心态与目标也不相同，所以在当地化、授权与工作设计上，不得不用心。

马来西亚宏碁做法是先由总部派干部主持分公司，建立规章制度进行充分沟通，待员工了解宏碁的经营方向后，再逐渐授权。长期目标则是在当地公开上市。

不过，马来西亚宏碁从建厂到授权的过程非常快，目前生产、质量、人事等部门，皆由当地干部负责。授权当地人速度快的好处是宏碁可借由当地的干部对当地文化、背景的了解，协助公司做更有效的沟通、管理。例如，马来人家庭观念重、发薪日的该星期六最好不要安排加班，好让员工将薪水带回家交给父母。又如美国宏碁方面，财务长（chief financial officer）以国际观深入与当地之银行、资金市场接触，协助宏碁集团在财务资金调度与投资上更加灵活。这些文化差异上的细节，可能成为管理上的重点，有赖当地干部的提醒与总公司干部的尊重当地化。

而在工作设计上，因文化差异行为特质的不同，所以宏碁在这方面也下了一番功夫。

马来西亚槟城的人口结构是马来人 20％，华人 70％，印度人 8％，其他2％。马来人由于守法，所以可以在制造线上非常遵守规定地生产出好的产品，而华人则适合从事质检等变化大的工作。这样的搭配之下，使得马来西亚的质量水准，甚至超越台湾厂家。

美国宏碁为地缘关系，硅谷亚洲移民非常多，生产线作业员大多为亚裔人。而在顾客服务部门方面，则由于语言的关系，服务生多数为当地美国人。

由于宏碁人性化、平民化的管理风格，使得至目前为止的马来西亚公司及台湾公司未曾出现大变动；而美国宏碁，虽处于人事异动频繁的硅谷，但这一套管理风格的适用性以及当地人对工作保障的期望，使人员维持稳定的状态，质量更是持续地进步。这对有心进行跨国投资者，可作为参考。

另外，宏碁也运用战略结盟的优点，宏碁的品牌因此得以流行于工业后进国家。例如宏碁在南非及南美洲地区成立分公司，让当地的主管当家，宏

碁提供技术支援，这就是一种能够你赢我赢的心胸。

领导者如何建立团队

我认为人是不能管的，人是要关心的，每个人都应该自己管自己，如果坚持传统的管理思想是无法进行组织变革的。现在外国也开始不用“管理者”，改用“协调者”。现在不是“管”的时代，过去那些管理大师的理念一定要丢掉。

现在组织需要的是领导者，而非管理者。身为领导者，要建立团队，塑造一个活性化的环境，必须做到以下十点：

**第一、拟定一个振奋人心、吸引人的远景，而且未来的成果是共享的。**领导人已不再有威权，如果有一个美好的远景，员工就会为了远景努力工作。当然，先决条件是未来的成果共享，员工才会为了追求自己的利益卖命。

**第二、充分授权，每一个小组都是自我管理小组。**领导人如果还是权力一把抓，就无法取信于员工，最后终将形成官僚文化，像现在很多公家机关和大企业一样，会互相踢皮球、推诿责任。事事都得依照繁琐的规章，太浪费时间，会失去改革的最佳时机，无法柔软地因应市场需求。例如 GE 就做到这一点，组织内的人能迅速下判断，只需交给上面的人一份简短、扼要的报告。

**第三、严以律己，宽以待人。**领导者自己要守纪律，要求别人什么，自己一定要先做到才说。惟有领导人率先做榜样，员工才会相信这真的是这个企业的文化，才会心服口服。

**第四、勇于冒险，并容许他人从错误中学习。**员工挑战后如果失败，不该太苛责他们，但是如果曾多次警告他，他仍执意孤行，就该给他适当的惩罚，如果他走到危险处，也该救他。要注意的是，绝不能重复错误，别的部门的错误也不能重蹈。第一次的错误可以原谅，但相同的错误不断重复，会拉垮整个企业。

**第五、全力倾听并接受批评。**倾听他人心声是沟通的一种方式，如果只说不听，就无法了解他人。有关这一点，在本章稍后你赢我赢的企业文化处会再深入探讨。

**第六、真正了解人性。**而且懂人性还不够，领导者绝对要避免玩权力游戏。例如韩非子非常懂得人性，但是他抓住人性的弱点操纵人，这也是不当手段。

**第七、寻求能补偿你弱点的工作伙伴。**除了像松下幸之助那样全能的人才，几乎所有人都有弱点。找出自己的弱点，和别人合作以弥补不足，就能成功。例如索尼的盛田昭夫懂管理、行销，井深大懂技术，二人合作创造了索尼公司。又如 7-Eleven 的母公司——伊藤洋货堂，伊藤雅俊有远景、理想和干劲，铃木敏文则精于系统管理，二人合作无间。这些都是搭配成功的例子。

**第八、懂得分享资讯和利益。**如果充分利用电脑、传真机等现代化的科技产品，其实我们不用每天上班或出外洽谈公务。在美国现在就已经掀起待在家中办公的热潮，在家里就可以利用电脑、电话、传真机等各种方式上班、上学、购物等，大家也不必为了上班方便，非得住在污染严重的大都市

不可了。由于公司愿意公开资讯，大家利用电脑网路可以得到所有资讯，当然，有些资讯可能必须收费。公司也要让员工分享利益，不过员工要注意的一点是，员工不可能百分之百依工作表现来要求薪水，因为企业提供你很多看不到的资源，例如你在公司里有自主决定权，这就是无形的利益。

在这里提出一资讯分享非常成功的例子，就是日本花王公司。花王在日本景气不佳的情况下，还能连续十年获利增加，原因除了组织非常有弹性，能立即因应消费者微妙的变化，并且注重研究开发外，另一个原因就是善用资讯，而且彻底分享资讯。花王平均每二人就有一部电脑，资料对新来的职员也完全开放。由于资讯分享，花王员工可以自己确实掌握每一个流程，节省时间又提高效率，让花王创下傲人的成绩。

**第九、不断追求自由与纪律的平衡。**以台湾为例，台湾现在不正常的自由，不谈纪律，所以很乱。有纪律才能谈自由。

**第十、塑造你赢我赢的企业文化。**你赢我赢的企业文化中，突破信赖的瓶颈，企业就能长大（如图 5—2 所示）。自我管理的组织里，自我管理即是尽职。上司不知道你的潜能，只能告诉你做某事，员工可能用 10％的能力应付就绰绰有余，真心投入 100％能力的人才叫尽职，也是自我管理。至于自我评估，一些人做一点点事就自我评估很高，例如我们的民意代表，这些人过分自我膨胀，根本不负责任。只有真正恰如其分的自我评估才能算是负责，无法自我评估，怎么能获得别人的信赖？

回归到人的修养

此外，每个人的人格面和技能面必须有修养。人格面的修养包括三部分：

**第一是要诚实正直。**这里的诚实不是对别人不隐瞒，而是对自己说真话，面对现实，不骗自己。

**第二是要成熟。**能关心世界，有道德勇气，凡事敢讲，而且不可处罚和自己意见不同的人，否则以后就听不到不同的声音，不过谣言一定要制止，这些都是道德勇气。

**第三是要有富裕的心，不贪心。**所谓富裕的心就是不匮乏、有余裕的心。举个浅显的例子，我们常见排队上厕所或在提款机前等领钱，或许因为台湾空间太小，人一个紧靠着一个，深怕别人插队，不能容许一点点空隙，不论这是否侵犯到他人的隐私权。如此的社会现象，人心就会愈来愈狭隘。

至于技术面的修养也有三部分：

**第一是沟通能力。**沟通包括听和说，我们除了要懂得用心听，还要敢说自己的感受（如图 5—3 所示）。说和听要取得平衡，我听你说，但是我也勇敢地把我的感受说出来。听是为了了解，听了别人的说词才能了解他人。例如我们想了解小孩的内心世界，就要用关心和爱，听小孩说话。此外，除了话本身，肢体语言也不容忽视。