案例四：IBM 的 PCC 工厂

蓝色巨人自我解体的成功典范

1991 年开始，电脑业的蓝色巨人 IBM，进行组织改革，以组织重整

（restructuring）的概念，进行组织的解体、扁平、独立再重组。由以往中央集权的组织结构，转而为独立的许多小公司。1991 年 11 月 26 日，前执行长约翰·艾克斯（John F.Akers）宣布，要将 IBM 解体为 13 个各自独立的小公司，让它们拥有完全自主的决策权力，可以放手在市场上与所有电脑公司竞争，并比过去更接近顾客，更迅速提供满意的服务。1993 年继任的葛斯纳

（Louis Gerstner）更贯彻解体的政策，使得 IBM 在 1994 年终于转亏为盈。这种以解体方式，让公司之间形成又竞争、又合作的联盟关系，通用电

气、飞利浦、通用汽车，甚至台湾的宏棋电脑，做法都相类似。

IBM 的个人电脑公司 PCC 就是解体独立的产物。PCC 在美国得克萨斯州首府奥斯汀（Austin）市的一个主机板生产工厂，有原来的两大主建筑物中间的 2400 米，作为主机板的生产线。经过再度内部组织变革后，将原生产线变

为四个 200 米的小事业单位（unit cell），员工从原有 1100 多人减低到 400 多人。

五项改变的法则

其实由一条条的生产线转变成一个个独立的小事业单位，PCC 改变的不只是表面上实体（physical）的大小而已，最重要的是软件的改变，其中的法则（principle）包括：

1. 以顾客的需求为最高原则。必要的时候，做必要的事，除此之外无它。亦即顾客不需要的，我们不必去做出来等顾客上门。如此一来，成本自然降低，而顾客也不会因不满意而抱怨。

2. 完全排除没有附加价值的工作。教育员工不只知道 know how，更要知道 know why，才能进一步避免成本的发生。例如不必要的会议根本连开都不用开，更不用提会议上如何进行讨论了。所以让员工知道 know why，就是让他们学习做该做的事和做对的事（do the right thing），而不是只一味地把事情做好（do things right），连为什么做这件事、做这件事的意义是什么，都无法分辨。

3. 改变是从自己开始。自发性、有自主性的学习，认真工作也享受工作， 因为有自主权，每一个小事业单位一百多个人可以自行决定这张订单要不要接？多少钱接？不是 PCC 决定，而是由事业单位，由“我”决定。

4. 提升质量，摒除浪费。质量的提升不是只有引进好的机器设备，最要紧的还是操作这些设备的“人”，如何做整体的配合。除非绝对必要绝不会和以前一样，乱买新颖设备。以机器人（robot）为例，操作机器人也是人， 所以问题出在人的配合上。

5. 考虑整体利益。不是自己好就好，必须考虑到别人；不是仅有的部分做好，而是要考量全体，整体系统的完整比什么都重要。

改革最大的成效是每个人都乐在工作PCC 的法则获致什么样的结果及好处呢？

1989 年改革前，2400 米的生产线只能生产 3 种主机板，1993 年以后，

却能做出 85 种主机板，而且价格与台湾厂商生产的产品相比有很强的竞争

力。每一个事业单位，可以生产 15 到 20 种不同的主机板，其中最为不同的是，每一个人的分工不再只是做自己的部分，而是去关心整条生产线，在任何时间内的每一个人，可以去协助另一个人的任何工作，要员工具备有这样的能力，以及这样的意愿。

IBM 能这么做并不简单，尤其是意愿，这个最难。

1992 年和 1986 年相比，PCC 的生产增加了 170％；1990 年与 1992 年的

库存比较，后者减少了 60％；员工数字，由 1986 年的 1100 人减为 1993 年

的 410 人；订单的所需生产日数，由 1986 年的平均天数 20 天，降低到 1993

年的 1 至 1.5 天。以上种种，我必须强调，这不是降低成本的问题，而是完全拿掉中间过程不必要的成本。

这是 70 年代末期到 90 年代初期，在美国产业界所产生的变革工程。

日本的瓶颈

那么同时间在日本呢？日本发生了什么改变呢？

日本在 80 年代后期，也同样碰到工业化社会的瓶颈，与十多年前美国工

业界的问题如出一辙。所以这几年日本景气萧条，不单纯是 80 年代泡沫经济的结果，事实上乃工业化大量生产的竞争优势无法再发挥。

1995 年我到日本参观通信产品大哥大的装配厂，发现以前日本人大量投资的机器人都拆掉了，而改为人工装配，为什么呢？因为现在产品的样式太多样了，一种大哥大的款式很快地被消费者喜新厌旧的心理淘汰，大量生产的模式不复存在。日本人也发现在电脑、通信产品方面，其原有的低成本竞争优势相继被美国人迎头赶上，像美国的康柏（Compaq）公司，其产品竟能在日本以接近 NEC 个人电脑一半价格出售。所幸日本人尚未有全盘接受外国产品的习惯，否则日本企业面临的危机更大。

日本产业界无法在资讯化社会及顾客导向时代来临时，及时转变过来的关键因素，在于资讯科技（information technolo-gy）。虽然我们了解日本在资讯科技有极多的突破，也不乏有表现很优秀的企业，如花王企业的战略情报系统（Strategic In- formation System，简称 SIS），但绝大多数的企业各自独立的优秀系统很多，然而却未做好系统整合（integration），而美国在这方面，其量上的比例至少高出日本六倍之多。

日本在电脑网络资讯整合方面（network）的保守心态，肇始于传统以来就业伦理观念所形成的大企业病。

大企业病造成变革的困难

日本的大企业病非常严重，其阻碍进步和变革的程度，与台湾的官僚体系颇为相似。1984 年美国电报电话公司 AT＆ T 的被强迫解体，可以说是对过去“大就是美”的经营哲学提出了警告。而 1991 年 IBM 的自我解体，是真正宣告“大就是美”的时代的结束。因为在大企业中，我们发现了以下几个像癌细胞一样的事实，正吞噬着过去企业赖以生存的基础：

1. 只见制度，不见人性。人成为制度的奴隶，所以企业愈大，法令规章愈多，久而久之就把自己绑死了。

2. 人事成长，而非业务成长。造成冗员太多的企业内失业现象，可惜的是这些“冗员”，曾经一度都是公司的优秀人才，但因缺乏再充电和环境的实际磨练，结果只有一再地耗损，组织生产力于是日渐低落。

3. 事情做好，而非做该做的事。大组织强调分工与负责，就是把工作职责说明书上的事做好就好，无法鼓励员工自觉发挥弹性及补位的加强效果。 4.危机讯号来自外部，而非内部。大企业病最可怕的是明明得了癌症，

最高阶层偏偏是最后才知道。

5.勤于内斗，怯于攘外。组织愈大，政治气氛就愈浓厚，每个人会为保有自己既得的利益拼命，却不会为顾客满意或组织使命而卖力。于是决策常成为私利、权利和人情的妥协产物，而非理性的产物。

大企业病在过去 know how 的时代，尚能解决问题，但是进到 Know Why 时代，那个存在的鸿沟实在太大、太深，要跨过去太难了，必须彻底地改变。连日本人也认为，要完全地转换过来，至少也得花上五六年的时间。

自从美国前麻省理工学院韩默教授（Michael Hammer）及钱辟教授（James Champy）发表《变革工程——企业再生的蓝本》（ Reengineering the Corporation——A Manifesto for BusinessRevolution）一书以来，每天可以在日本数百种杂志，以及好几个电视频道中，直接看到 reengineering 的外来语，其出现的频率之高，可以说任何别的字眼都比不上，而有关Reengineering 的单行本就多达四十几本。由此可见日本企业是那么急于自我调整、自我改变，用变革工程治疗他们的大企业病。

改变常态

从美、日企业在国际竞争舞台上的起起落落，可以充分体会到环境的无常，变动才是本质。因此，我认为永续经营的驱动力就是“变”。

因为它们都已经显示：变化带来的巨大挑战，我们所面临的问题绝不是小问题，而是威胁公司生存的大难题。一项调查显示了美国企业是如何看它们的未来的。（如下表所示）结论显示，越来越多的企业认为不但要改变， 而且要持续地改变。

而正如本章所举的例子，“变革工程”（Reengineering）是美、日诸多企业采取应变的管理趋势。最近的一项调查报告指出，在访谈将近 500 家美国企业及 124 家欧洲大公司时，结果显示 69％的美国公司及 75％的欧洲公司，目前都已着手进行企业的变革工程。至于那些尚未进行的公司中，至少有一半打算引进这种管理手法。

为什么“变革工程”会成为企业厉精图治的惟一救星呢？因为从 80 年代开始，美、日企业或多或少都尝试运用组织重整（restructuring）、企业减肥（downsizing）、改善（kaizen）、流程精简（Lean Operation）等手法进行改革，也收到一些效果，直到韩默博士等提“变革工程”（reengineering）理论后，企业界才发现原来这些手法都是“变革工程”的一部分。但我认为他们所谈的“变革工程”只是摸到一些皮毛而已，因为大家都误以为“变革

工程”只是流程的问题而已，而我认为它是一种哲学、一种心法，而不是手法。只从技术面看“变革工程”，根本无助于解决今天企业碰到的问题。所以，尽管有那么多的公司想引进“变革工程”，但大多数都失败了。所以， 才会有人认为“变革工程”会像其他的管理科学有可能过时。可是，我谈的“变革工程”永远不会过时。

我认为“变革工程”和其他管理理论不同的地方在于： 1.它具有“破坏性”：从思维模式的变革开始。

1. 它具有“建设性”：它必须用全新的思维模式来开创。

2. 它必须经过前两个步骤交替作用而达到与众不同的境界。

也就是说玩没有人玩过的游戏。这种说法，我相信也没有人说过。“变革工程”的英文 reengineering 就能够诠释它的意义。

所谓“工程”（engineering），是指从无到有的过程。例如我们要造一架飞机，从构思、设计、画蓝图、试做、实验、生产、装配到正式启用，整个过程就是“工程”。而所谓“变革”（Re）是“重新、再来”的字根，有赋予活力的意思。

简单地说，“变革工程”就是要放弃现行的做事方法（系统），重新再出发。因此，重要的事是不能依常识判断以及自我设限，认为“我”不能这么做、“我”不能这样改变，而是想要如何才能让“顾客”满意，一切的做法必须以“顾客满意”为目标、为起点。

今天，所有的企业都面临无法适应环境快速变迁的问题，产品或组织必须重新设计、重新建构、重新研发。例如生产方法过去用焊接，现在可改为一次成形；产品材质原来是钢骨结构，现在可尝试以复合材料替代；研发步骤从前必须循序渐进，现在可借电脑科技同步进行。这些都是“变革工程”。

结论

最后，回到本章的结论，为什么企业要进行变革工程呢？最简单的答案是，如果你不改变，绝对会失败，因为用过去成功的方法，已无法应付面对的挑战。而如果你去尝试改变，虽然不一定会完全成功，但至少可以不完全失去成功的机会。

换句话说就是，改变的话，在未来有成功的希望；不改变，就注定失败。