5.流通革命

尽管有人批评美国国力衰退，但美国人民却拥有全世界最多样的产品选择及价格最低的消费享受。原因在哪里呢？我认为是流通业不断变革之故。从 1900 到 1930 年代，是美国国力最强盛的年代，也是“生产者主导”

型的经济形态，以大量生产的方式满足消费者需求，最具代表性的为福特汽车公司采用组装线的分工生产，使产量提高。此后促成了 70 年代大量生产、

大量消费，但到了 80 年代，由于消费者的意识抬头，生产者必须因应市场需

求的变化，进入了所谓多种少量生产的时代，此时销售者的角色越来越重要，成为“流通主导”型经济。

尽管此时美国贸易赤字和政府财政赤字大增，但外国便宜的产品经由有效率的流通业者进入美国市场，使得一般人的生活水平仍能维持。

反观日本，1994 年日本的物价水平几乎是美国的两倍。日本人将便宜的产品卖到美国，而让消费者忍受高物价的惟一原因是：日本的流通体系缺乏效率，也缺乏自我变革的能力。直到日本泡沫经济崩溃、日元大幅升值，日本国民才惊觉到日本物价的高昂，所以喊出“价格破坏”的口号。“价格破坏”的首要条件就是必须进行流通革命。

美国持续进行流通革命。1990 至 2000 年则进入“市场主导”型经济，流通业透过大整合达到规模化与连锁化，使得传统的商店数目急速减少。

而从 2000 年开始生产方式因为资讯科技的进步回归原点，顾客订做生产时代又再开始，所谓“顾客主导”型的经济形态。例如著名的李维公司（Levis）已有订做的牛仔裤可在 48 小时内交给顾客的纪录，过去从制造到顾客手中有时都超过半年，速度成为非常重要的关键所在，甚至配合科技利用资讯网络在家购物已不再是天方夜谭。

而在高物价下，日本的生产者及流通业的经营效益也逐渐丧失竞争力。以丰田汽车来看，1994 年 6 月决算每台汽车的营业利润只有 2 万日元。

换言之，一部汽车若减价 2 万日元，丰田的利润就为零。代表日本生产者获利率最高的丰田尚且如此，其他业者景况的凄惨就可想而知。再以零售业来看，大荣超市 1994 年 2 月决算营业利润只有 1.8％，更是好不到哪里去。

若以主要业种来比较日本、美国、德国的生产力，日本仅在制造业上与美国和德国处于同一竞争水准，在农业、批发、零售、服务、运输、通讯等业种的生产力远低于德国与美国，而美国在这些领域上仍保有领先地位。

华尔商场成功之道

美国的流通业的自我变革，可举流通巨人华尔商场的成功经验为例说明。1961 年 K 商场创立，五年后，规模从 40 家店快速递增到 500 家店。很多人已经相当惊讶，认为 K 商场是流通业经营的典范。威名百货当年只有 20 个店，但现已成为世界第一的零售业（1994 年有 1953 家店），其销售额是 K 商场的 2 倍，以及西尔斯百货（Sears）的 2.5 倍，高达 600 亿美元，成长率超过 20％。1994 年 1 月销售额的决算，比前年多 119 亿，一年的增加额相当于美国第五大零售业的业绩。

为什么华尔商场能如此？

分析其经营的成功因素在于：

**低成本结构：**商品买进的价格低，销售成本也控制得低，其总部去年的营业额达 84O 亿美元，但其外观与仓库一样的朴实，其创办人威顿的生活亦自奉甚俭，处处俭省成本已成为内部的习惯，使其决策具有连续性。
顾客第一：“每天低价（Every Day Low Price）”已成为其注册商标，若顾客买的不合意皆可退换，顾客证明在别家买到的商品价格比其便宜的话，可获得差额。
**情报技术—卫星通信：**每个运货卡车都装有卫星定位设备，与电脑连线，送货时间不超过 6 小时。
**物流中心：**采“区域密集经营法”，其仓储中心服务范围为六小时以内车程的地区，等到该区域经营成功后再换地区发展，不会造成不同的区域彼此恶性竞争。
员工就是伙伴（associate）：上司对部属不称“工人”（worker），而待之以“伙伴”，尊重员工，凝聚员工的向心力，事业的发展也等于员工的发展。

从以上华尔商场的经营方式可看出，其运用“快速回应系统”（QR，Quick Response）的销售新观念，这不仅需要情报技术的硬件装备，更需要企业文化的软件配套。因为 QR 的精义在于，与顾客接触的第一线员工是否可以立即回答顾客有关的询问。在一般人的感觉中，30 秒的反应与 3 秒的反应差别并

图一华尔商场（ Wal-Mart)业绩推展

单位： 100 万US ＄

1994	1993	1992	1991	1990	1989	1988	1987	1986	1985	1984
销售率	67,344	55,484	43,887	32,602	25,811	20,649	15,959	11,909	8,451	6,401	4,667
销售成长率	21%	26%	35%	26%	25%	29%	34%	41%	32%	37%	38%
其他营业收入	641	501	403	262	175	137	105	85	55	52	36
销售成本	53,444	44,175	34,786	25,550	20,070	16,057	12,282	9,053	6,361	4,722	3,418
贩卖费一般管理费	10,333	8,321	6,684	5,152	4,070	3,268	2,559	2,008	1,458	1,182	893
销管费率	15.3%	15.0%	15.2%	15.8%	15.8%	15.8%	16.3%	16.9%	17.6%	18.5%	19.1%
纯利益	2,344	1,995	1,609	1,291	1,076	837	628	450	328	271	196
总资产	26,441	20,565	15,443	11,389	8,199	6,360	5,132	4,049	3,104	2,205	1,652
股东资本	10,752	8,759	6,990	5,366	3,966	3,008	2,257	1,691	1,278	985	738
库存周转	2.3	2.7	2.1	2.4	2.4	2.1	2.3	2.0	1.8	1.8	1.5
ROA （资产收益）	11.3	12.9	14.1	15.5	16.9	16.3	15.5	14.5	14.8	16.4	16.5
ROE （股本收益）	26.6	28.5	30.0	32.6	35.8	37.1	35.2	33.3	36.7	40.2
店铺数	2,440	2,136	1,928	1,721	1,525	1,400	1,198	1,029	882	756	645
Wal-Mart	1,953	1,850	1,714	1,568	1,399	1,295	1,114	980	859	745	642
Super Center	68	30	6	5	3	-	-	-	-	-	-
Sam ’ s Club	419	256	208	148	123	105	84	49	23	11	3
从业员数	528,000	434,000	371,000	328,000	271,000	223,000	183,000	141,000	104,000	81,000	62,000

*每年一月决算*本公司以 2000 名干部管理 500 万名的员工*在高销售额的成长中,销管费率持续下降。

不大，但若员工没有不同的感觉，QR 就无法做到，在分秒必争的竞争环境里，差别就会很大。

另外，华尔“低成本结构的经营”（low cost operation），或是“精实经营”（lean operation），不仅是做到“降低成本”（costdown），而且还进一步做到“回避成本”（cost avoidance），此为真正的变革工程，这样才能处处做到每天低价格的保证。所以，今天流通革命的精义在于创造快速流通及低成本的优势。

其所涵盖的主要内容包括：经营者思维模式的转换、制造销售联盟的价格革命、代购店取代专卖店或代理店、出仓库价格的零售，以及电于直购或电话销售等。促使流通业从生产到顾客手中的时间由过去的三五个月变成三天左右，就像上述订做牛仔裤的例子，以前无法做到的现今都可做到。

由于速度加快，生产者与顾客的距离拉近，更须接近市场。像台湾的农业即可能在加入关贸总协定（ General Agree-ment on Tariff and Trade，GATT）后遭遇澳大利亚、新西兰等国的强大竞争，而失去市场。但真的如此吗？事实上，有一个酪农户无论从乳牛头数的规模、饲料的成本与牛奶加工厂的规模都不是澳新的竞争对手，却仍然可以使当地的小孩只要喝它的牛奶，不喝其他品牌，其成功之道在于“新鲜”。去年一天生产一公升装的牛奶 1200 瓶，低温处理只能存放两天，直销附近的地区，即使价格比其他的产品贵，受欢迎的程度仍然不受影响。所以，想法改变，动动脑筋，自然就能创造新的优势。

台湾的物价高昂不亚于日本，我们的流通业必须自我变革，否则一旦市场开放，必然成为遭淘汰的对象。而大多数的消费者都期待着能有流通革命，这是经营者不能不体察的重大趋势。

1995 年 6 月