1.  主从架构的组织变革（Client Server）：
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为了因应快速变迁的产业环境，宏碁从创立至今，作了几次阶段性的组织调整。创立之初的组织型态是以中央控制的功能性组织为主，在规模不大的状况下可实行最有效的控管。

但当宏碁之规模逐渐扩大，且开始进行国际化之际，为了能更快速地服务市场，并掌握市场的变化，宏碁将组织调整为以市场、产品为导向的事业部（business unit）制。在总管理处之下的各子公司、关系企业被分为以行销、服务为主的地区事业部（ RBU， Regional Business Unit）及以 R

＆ D、生产为主的产品事业部（SBU， Strategic Business Unit），将原先的功能性部门分散在各事业部里，使各事业部可以面对市场独立运作，决策效率较高。而总管理处仍指挥各事业部的运作。

而从 90 年代开始，为了使沟通更快速，使组织更有活力、机动性，宏碁更采用了电脑主从架构（client-server）的观念作为新组织调整的架构。

宏碁将每个关系企业或子公司都当成独立的个体，它们既能分享企业的整体资源，又保持各自灵活的运作，有如电脑的主从架构，各自独立，但又环环相扣，且能集体作战，不但有效地加速了宏碁的决策过程，也大幅提升了竞争力。

宏碁的董事长施振荣（Stan Shih）将此种组织运作方式称为继日本式、美国式、欧洲式之后的第四种国际化经营模式。

速食业的产销模式：

宏碁为了能控制质量，降低库存成本，提供给顾客“最新鲜的”（如功能、技术）的个人电脑，采用了连锁速食业的观念，采用模组化的制造与出货方式。一方面以海运输出机壳与软盘机，以空运输出主机板，而在海外当地弹性采购中央处理器（CPU）、硬盘机与内存芯片及其它高单价之零组件， 依统一的规格与标准程序，迅速组装为宏碁品牌的个人电脑。这一套做法便称为“统一装配”（Uniload），可因应短时间内的市场变化。