第六章 第四门心法：系统思考的流程改造

有时候人们不分青红皂白地将一头大象分为两半，但这样做不会得到两只小象，只会搞成一团乱。

彼得·圣吉（Peter M. Senge）

《第五项修练》

很多人以为“变革工程”就是“流程改善” （ businessprocess improvement），但是我们会发现事实上“流程”是经营策略、领导风格、组织结构和管理制度等交互作用下的产物，流程的不合理只是一种问题的反映

（病征），如果不从宏观、系统的角度来思考流程的合理性，流程改造不会发生任何效益。

这种改造不是渐进的、分割的、局部的，而是彻底的、根本的、全面的改变。因此，我主张的流程改造如同思维模式的转换，是 process shift， 而不是传统上所说的 process im-provement，为了方便说明起见，中文译为“系统思考的流程改造”。

在流程改造中，有六组重要的关键词，分别是：居高临下、打破疆界、因果关系、动态思维、善用资讯科技以及平行作业。

居高临下

在传统组织中，金字塔上面有董事长、总经理作全面性的决策，底下的人都只要按照分工做好自己分内的工作即可。制度警告我们不可越权，当一个科员，“不能”也“毋须要”站在总经理的立场思考问题，因此开会时不断地有人强调：这是会计室的意见、这是业务部的立场⋯⋯没有人以公司整体的立场来思考问题，更不用说能从顾客的角度提出解决方案。结果方案多半是“头痛医头、脚痛医脚”，因为缺乏“系统性思考”，只是把问题从一部门推到另一部门，或把问题的时间往后移，而实际上并没解决问题。政府许多工作都是属于这一类型。

为什么要先谈“系统性思考”？

因为，今天的许多问题出在我们习惯用“锯箭法”看问题。国家、社会、企业、学校，所有系统都是各自独立、分割的系统。而教育教我们的反而是由简单变复杂，而不是由复杂变简单，例如学校老师会教我们拆机器、解剖分析，却不知如何拼装机器。一个国家整体思考的只有一人，一个公司也只有一人，一个部门也只有一人，大家分工合作，做好自己分内的工作就已经很难能可贵了，不要管别人的事，不必考虑别人。当有新的问题发生时，每个人、每个部门仅考虑到自己的方便性，从自己的角度来提出解决方案，结果使得流程更加复杂。

因此，一个组织一定要鼓励所有员工有宏观的思维，将自己提升到最高负责人的阶层来看问题、想事情，居高下望，一目了然，这不是只有老板才能这么做。站在低处看事情，看到的东西有限，即使和其他部门间已形成障碍也不自知。

假如提高到组织的最高层，看的范围自然就会大，而且各部门间的关系也会看得清楚。就好像要在台湾进行国土规划，不能只站在台中或某个地方，

而是要站在可以看到基隆到鹅銮鼻整个地区之处，才能了解各个区域的差异与需要。

打破疆界

居高临下后，要进行流程改造就须跨越组织疆界，考虑整个流程的顺畅， 考虑怎样的流程才是符合顾客导向的流程。

例如以前医院门诊的流程是排队挂号、等待门诊、排队批价、排队缴费、凭证检验、回诊开药、排队批价、排队缴费、排队领药，老是在排队，平均得花上 1.5 到 3.5 小时。新的方法是先用电话挂号、按时门诊、径行检验、

回诊开药、缴费、领药，平均只要花 0.5 到 1.5 小时，这才是体贴消费者的适当流程。

老方法的思维是来看病的人应该配合我们，新方法的思维则是我们应该服务来看病的人；老方法重视防范弊端，因此缴费后才能门诊和检验，新方法则认为弊端只是少数，因此容许先门诊、先检验，后缴费。老方法的流程是为了本身方便和效率设计的，新方法则是从客户方便的角度设计的。

这种想法很困难吗？一点也不。只是我们没有跳脱本身的位置及角色来看问题而已。

又如，在《企业改造》一书提到美国福特汽车财务会计部门需要差不多500 人处理传票，后来嫌这样效率太低，决定减少为 400 人左右。结果福特取得日本马自达 25％股权后，才知道日本只要 5 个人处理传票，于是下定决心改造流程，而改造的不仅是财务会计流程，还包括采购流程。商业行为的老规则是收到发票后付款，新规则则是验收货品后付款，根本不需要财务会计部门插手，甚至和对方的银行连线，节省作业时间，提高效率，使得财会部门人员缩减到原来的 5％。

因果关系

世界上所有的事情都有因果关系，没有单独存在的事情，所有事情都有关连性，因此因果关系非常重要。

因果关系不一定马上发生，很多人不知道其严重性，我们要追根究底才会查出。总归来说，因果关系包括了空间的位移和时间的迟延。

空间的位移方面，例如某人五年前去泰国感染了爱滋病而不自知，跑到台湾来后传染给他人，假如他不说，没人会知道这个因果关系。

时间的迟延方面，例如遗传可能出现在下一代或下二代。而且时间迟延表示回应也会迟延。例如要加满一桶水，一人在一地拿水桶，一人在另一地控制水龙头，拿水桶的人大喊水快满了，快关水，另一人听到后赶紧关水龙头，但已来不及关，水流满地。这是二地有时间差，会影响回应速度。

1993 年日本稻米不足，一公斤原本卖 500 多日元，后来甚至涨到 2 万多日元，原因就是大家听说不够，拚命囤积，政府再拚命进口，结果卖不出去。又如某人在股市喊了一句话，造成恐慌，股价大跌，其实事实并未发生。

由于有空间、时间的位移，以及高深莫测的人性影响，使我们在评估事情时常忽略了因果关系的重要性。

例如台北市的交通时常阻塞，政府想尽办法解决这个问题，例如辟新路、

加强拖吊、打算规定买车必须附停车位等。但我们可以想想，为什么有这么多的市民需要在外奔走？假使政府简化手续，有些事情可以用电话或传真解决，并鼓励大家在家办公，民众就不必再为办一件事跑上好几趟，节省不少宝贵的时间，更可以减少汽车污染空气和交通阻塞，市区内的停车问题也可以改善不少。除了人的移动之外，物流更是使台北市交通阻塞的另外一个原因，假如市府提供两三处物流中心，则每一零销商，只要由物流中心统筹把所需要的货物集中送一次，则台北市交通自然会改善很多。

动态思维

我们受的训练是静态思考法，亦即二分法，不是一就是零。例如员工跳槽，老板就认为是外面薪水高，员工被挖走了，于是老板不断加薪来留住员工。事实上加薪不一定有效，因为员工不一定是看薪水。

而动态思考法是适时地根据环境变化和组织需要来调整制度的设计。 激励个人的制度应与团队精神取得平衡。例如篮球队奖励得分最多的，

但是会造成每一个人都想投篮，不传球给队友，结果比赛没有团队精神，一定会输。因此领导者应用适当的方法奖励，例如奖励传球给队友最多的人， 成为良性循环。企业组织对业务人员的激励也是如此。

电脑不能接受一和零之间的事，但是世界上所有事情的界限都很模糊

（Fuzzy），介于一和零之间，称为动态思维。动态思维是打破传统二分法思考和片断思考的错觉，而用非传统的眼睛看新的世界，观察整个系统，认知因果时间的差异性、因果空间的移位性，达到良性循环。

例如我多年前倡导“提高质量就是降低成本”，很多老板说提高质量一定提高成本，但是他们忽略了时间与空间的迟延，没有考虑到后续的状况， 也没看整体的循环。

因为质量提升要投资在前置的预防措施上，表面上看成本增加了，但其实后面的检验成本以及顾客不满质量不佳的退货成本却降低了。质量提升了，顾客买得更多，生产成本就进一步地降低。这是短视的经营者看不到的现象。

例如台湾的捷运系统，不该只是强调从 A 地到 B 地如何快速，而是应该让市民从 A 地到 B 地转运到 C 地非常快速、方便，应和其他大众运输工具形成一个网络，而不是各自独立的一条条的路线。又如我们的高速公路，不一定要坚持有一个出口就要有一个入口，应该从高雄到基隆间，只要进入市区要有许多交流道让车子下去，而一定要有引道路，使车子能快速地离开高速公路，这就不会像今天的高速公路都塞在交流道，而使整个高速公路失去它的效用。人口则不必那么多，这是整体思考。换言之，动态思维的思考不限定于一与零之间，可以有其他选择。

中央集权与地方分权看似矛盾，担心权力被夺走。事实上，地方愈授权， 中央获得的权力愈多。我们常被现象所迷惑，不知道真正的涵义。敢授权的人表示他愈有办法，没能力的人绝不敢授权，怕别人比他强，如此一来就会主张中央集权。

约翰·奈思比特说：“新时代”（new age）强调“思想全球化，行动地方化”（Think Globally，Act Locally）。然而日本企业则是“思想地方化， 行动全球化”（Think Locally，Act Globally），他们独自的想法根深柢固，

只愿意用自己的想法开拓全球市场，但由于日本的想法局限在地方上，胸襟不够宽广，别人认为日本人太自私自利，无法成为世界的领导人，因此日本必须改变。

不过，我认为全球与地方要二者兼具，不能绝对而论。有时候反而应是“思想地方化，行动全球化”，例如中央集权和地方分权一事，有些事情该由中央做，有些事情该由地方做，而不该用二分法——不是一即是零，不是对就是错。

善用资讯科技

现在流行专业分工，凡事一定要由专家处理，但是借重电脑科技资讯分享等方式，在办公室，任何一个人学会如何使用专家系统，就可扮演过去专家的角色。在工厂，也只要懂得操作机器人，也可以节省许多需要专业人员的工作流程，这样就可以打破专业分工的必要性。

关于资讯科技的应用将在第七章详细说明。

平行作业

此外，以同步平行作业的观念处理事务也相当重要。例如餐厅利用资讯系统，客人在点菜时侍者就按手上的键将顾客点的菜传送到厨房，让厨师立刻反应，假使刚到的客人点的菜和现在正要做的菜相同，就可以顺便多做一点，让刚到的客人很快就能吃到，上菜的速度快，顾客就会常来。

记得我在日本东京大学攻读博士学位时，要得学位必须在国际刊物或日本钢铁或金属杂志等处发表六篇论文以上才可获得，所以一般而言要五到七年才能拿到学位，但我只花了三年就拿到了。因为写论文是要先做实验，实验必须平行作业，论文才能写得出来。因此能在三年内发表六篇论文。

所以，简单地说，“流程改造”就是将设计流程的思维模式完全转换。接下来我们要举出几个成功的例子。