案例三：克莱斯勒的 Neon 汽车

吸取日本长处

美国第三大汽车厂克莱斯勒（Chrysler），在 80 年代后期，同样面临生死存亡的转捩点。克莱斯勒的想法是，把日本人真正好的东西学到手，所以他们把本田汽车公司从开发车子到把汽车送到顾客手上的一切过程，进行严密的研究分析，吸取其中优点。

这样的结果使得克莱斯勒在经营及市场方面，都获得了一次新的飞跃。美国车开始就比日本车贵了 1500 元

以前美国汽车业者，开发一部新车的时间是 60 个月，花费金额约为 40

亿美金；而日本则约为 36 个月开发一部车子，所花的钱只有 20 亿。所以 80

年代时，每一部日本车的出厂售价，就已经可以比美国车便宜 1500 元美金左右。克莱斯勒的努力，将 L.H.车系，以及该公司位于美国伊利诺州与日本三菱汽车合资的车厂，以本田为学习对象，运用同步工程（ concurrent engineering），从设计阶段直到交车，各个阶段都运用这种技术。

我问过很多人，为什么所有车子的排气管都是弯来弯去？而且同厂牌、车型不同，排气管的样式就不同、不能相容。但是从事制造业的人都知道，这种金属成型管子，薄而难做，可是大家去看每一部车子，都是这样，为什么呢？后来有一位工程师告诉我：因为在所有零件设计里，排气管是最不重要的，因此设计人员都是把所有零件设计完了，放上车子之后，才开始利用底盘剩余的空间设计排气管。从来没有在一开始，就和其它零件一并考虑体积设计的相容性，都是等车子全部设计完了，再由设计排气管的工程人员，想办法把这根“多余”的排气管摆上去。这样一来，成本当然很高。事实上

以技术而言，就只是一根管子，根本不必要再去成型什么的，只因缺乏同步工程的观念，一根管子最后变得非常复杂。

L.H.车只用了 39 个月，比一般 60 个月少了三分之一

而克莱斯勒却有办法用极低的成本，做出这根排气管。L.H.车的开发时间，从头到尾只用了 39 个月和 16 亿美金。

在整个事件的思考重点上，我要强调克莱斯勒的成功关键是，把整个组织转变为“学习性的组织”。这在变革工程中，是非常重要，且关系到是否变革成功的一大关键。

所谓的“学习型组织”就是一个“独特、传承、充满活力及创业精神的企业组织”。

把自己部门所获得的经验，去传授给别的部门。“传承”在变革工程中是很重要的一件事，要达成一个“学习型组织”，必须塑造组织里的每一个人能够自我革心，改变自我的观念。革心，其实就是改变思维模式，也就是断绝你的老想法，打破传统的思考方式，就是改变自己。

抗拒改变是人的天性，但能够成功的人，都是属于勇于改变的人。从一个人的改变开始，到一个部门、到整个公司的变革，再到企业文化的成型，这就是一个“学习型组织”的诞生。

以前的观念是，我们部门所开发出来的车子或零件，绝对不能告诉别的部门，绝对不给别的部门用，因为这是“我的”工作成果。但现在必须改变的是，我做出了什么最好的东西或经验，甚至是失败的教训也好，要把这些成果转移到别的部门，或开发别的车子，不需要是同一群人独占同一知识，而是大家彼此去分享这些资讯、知识。

分享资讯是变革工程中不可或缺的一环

1993 年 6 月，克莱斯勒再度推出了新车，在德国法兰克福的世界车展上，

Neon 车亮相了。这部在北美及台湾都非常畅销的车子，是 1994 年 1 月才开始批量生产上市的，2000cc132 匹马力的 Neon 只开发了 31 个月，花费美金13 亿元。在设计方面，完全符合所谓的“顾客导向”（customer ori-ented），连婴儿座椅都是附带在后座中间，隐藏式的配备，只要一拉即可使用，达到又安全、又便利、又节省空间的目的，而且还采前座双人安全气囊设计（air bag）。每一部车，售价才卖美金 8975 元。

像这样“便宜又新派”的“新”标准，以往只有日本人才可能做得到，当日本人在车展中看到这部 Neon 也不禁要摇头，认为非得每部多出 2000 美金才做得出来，Neon 代表的是一种时代性的价格革命。

价格革命是变革工程中显而易见的成果。价格革命的精神不在“降低成本”（cost down），而是利用思维的改变，进行“避免成本”（cost avoidance），也就是如何从根本上避免成本的发生。