第三章 第一门心法：思维模式的转换

开发新的观念并不困难，难的是从旧的观念跳出来。

经济学家凯恩斯

环境一直在变化。例如顾客需求愈来愈高、愈来愈多样化，造成竞争激烈。科技日新月异，资讯成为致胜关键，国际间已经没有国境。人口结构和以前大不相同，各方面也强调自由化。讲求知识化的现代社会，产品和服务要求高质量，服务业逐渐受重视，环保更是事关人类存亡。

这些变化导致竞争关系、业界构造及产业结构丕变。跟不上时代脚步的企业，尤其是大企业，面临如此多变的环境，如果不让组织活性化，并开发新事业，就会面临被淘汰的命运。

改变思维模式的必要性

任何一个系统都有它的成长极限，此即 S-curve 理论。一个组织成长了一段时间后，就开始忙于喂饱市场，扩大销售量以确保利润，殊不知追求市场占有率的时代已经结束，企业正

任何一个“系统”都有它的成长极限（Limit of Growth），也就是说每个“Paradigm” 也都有其成长的极限。

面临危机。此时多半的企业会设法重整组织，避免企业衰退的命运，例如缩小不划算的部门、停止赔钱的生产线、节约经费、要求中级主管提早退休等。但是重整组织只能暂时解决问题，因此成长曲线终将下降（如图 3－1 所示）。

最好的方式是在企业达到成熟期时，即在企业尚未出现问题前就转换思维，由一个思维模式跳到另一个思维，就能没有成长的极限（如图 3—2 所示）。

所谓“思维模式”，源自于希腊文 paradeigma，有理论（Theory）、样板（model or pattern）、假设（assumption）或者参考架构（frame of reference）等意思。

亚当·斯密（Adam Smith）在《意识的力量》（Powers of theMind） 一书中，对“思维模式”的诠释是：“我们对世界认知的一种方式，就好像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”

而更重要的一句话是：“当我们身处在一种思维模式中，就很难反映出另一种思维模式。”

《未来优势》（Future Edge）作者巴克（Joel Arthur Barker）对思维模式下了一个很好的定义，他说：“所谓思维模式就是一组规则和限制（成文也好，不成文也好），它包括两件事——它建立或定义了我们思考的界限， 以及它告诉我们如何在这界限的范围内追求成功。”

我也对思维模式下了一个简单的定义：“它是一种习惯的游戏规则。” 就好像篮球比赛时，你必须用篮球的规则去得分，如果你突发奇想，把

篮球当足球踢，你就会被判犯规。

在人生的球赛中，我们经常被灌输、被教育须遵守前人的游戏规则，虽然这有助于秩序的形成，但往往因过分地因循旧制，而失去创新的机会。

组织变革最大的阻碍原因在于组织内既定的游戏规则。要做到组织活性化和开发新事业，必须采取的策略是“改变游戏规则”。改变游戏规则要先从改变个人意识做起，连带着影响个人行为、甚至组织行为，接下来事业结构也会跟着改变，最后企业体质会彻底转变。组织变革绝不是组织大小的改变、功能改变或系统改变，最重要的是组织文化、企业文化的变革。如此一来，不仅个人可以无限成长，还可以让组织成长，并达到社会和国家成长的目标。

一个企业如果不做新的尝试，绝对无法获得永续生存。假如怕失败，则企业永远无法做新的尝试，但如能改变思维模式，像爱迪生发明灯泡时，用了上万次方法，有些人笑他“失败”了上万次，但是爱迪生说他不是“失败” 上万次，他只是试

了上万次方法，知道用这上万次的方法制造不出灯泡。爱迪生的思维换了上万次，终于发明出电灯泡。如果不试，一点机会都没有。因为要试，当然该放弃老套的做法，用全新的方法不断尝试。人类文明的演进，亦是如此，（如图 3—3 所示）从牛顿的万有引力说，到爱因斯坦的相对论，带动人类文明二次跃进，现在新科学必从意识与物质融合，才能带动第三次的文明跃升。

在不需要改变的时候改变

永续经营的驱动力就是“变”，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变，问题尚未发生时就变。企业绝大多数都在财务重大亏损出现后，人财的流失之后才想变。想要变必须要投入资源，但此时资源已有限或流失， 想要变缺乏能量而增加变革的困难，因此变革最好的时机是在成长期中。在成长期中，资源很多（人力、资金及时间等），变革成功的机率非常高。但很不幸的是绝大多数的企业都是被迫没有路可走时才想变。GE 和 IBM 是一个非常典型的对比。

我们的组织突然受到重创，可能会激励我们有一番改革，事情还会出现转机。但是环境假使是慢慢恶化，当事人浑然不知，就可能导致彻底的失败， 在这个世界上永远消失（这正是典型的“煮熟青蛙并发症”）。

例如，美国 GE 公司在没有非变不可的时候就变革，所以能从容地花十一二年的时间裁撤 15 万人，IBM 却因来不及了、不变不行了，才在二年的时间内不得不裁员 20 万人，引起的反弹大，效果也不如 GE 佳。

又如政府机构，如果早二三十年就逐步实施行政改革，今天早已步上轨道，但累积到现在才改，就会很累。

1981 年威尔许（Jack Welch）继任 GE 公司总裁职位时，这家公司的业绩表现还很好，没有人认为 GE 非变不可。所幸威尔许眼光过人，知道环境已在改变，进行大幅整顿。否则如果墨守成规、安于现状，就将被时代的潮流所吞没。《GE 传奇》（ Control Your Destiny or Someone Else Will） 中指出，GE 裁员的数目，包括自动离职或被遣散，合计约有 15 万人以上。有人谑称威尔许为“中子杰克”，就是讽刺他把人裁光了，只剩建筑物，与中子弹没两样。威尔许接掌公司时，员工总数约 42 万人，到 1992 年底，GE 的员工总数只剩下 268000 人，而且这个数字在继续下降。GE 为了使较少的员工掌握逐渐成长的企业，设计了新的组织结构，增加每个主管管辖范围，

促使员工充分授权、不做不必要的工作。1981 年以来的财务成绩证明了 GE 求变的策略奏效。十一年间年营业额由 270 亿美元增加为 620 亿美元，净利

也由 15 亿美元增加到 47 亿美元。

反观 IBM，因为没有改变，虽然它的营业额超过 GE，IBM 是美国第四大公司，GE 则是排在第五，但 1993 年 IBM 亏损 58 亿美元，1994 年则亏了 80 亿美元，创下“历史上单一企业最大亏损”的纪录。原因是不知改变，改变太慢，而更主要的原因是组织的自满文化。

不能随机应变、不能调适自己的企业不可能生存，他们会成为被接管、购并的目标。现实非常残酷，现在不采取有效的任何改变措施，任何企业都可能被变化毁灭。因此企业必须掌握社会的脉动，不能与之脱节，否则企业的价值认知错误，跟不上时代的变化，就可能事倍功半。

跳脱成长的迷思（myth）

世界上所有的系统都有缺点，不论哪个国家、企业，都有成长极限，每个思维也有极限，但是我们如果转换思维，亦即由一个思维跳到另一个思维， 不是在一个思维里面钻不出来，就没有极限发生。

让我谈谈一个有趣的故事：

日本 SONY（索尼）是一个创新能力极强的公司，它们的研发人员早在 1975

年，就发明了镭射唱片，但 1976 年却决定放弃商品化。原因是他们依旧以

12 吋唱片尺寸做镭射唱片，但它可连续录音 18 小时的音乐真是头痛的问题。

同时经过计算，一张唱片至少要卖 200 美元才够本，这么高的价值，市场是很难接受的。故认为镭射唱片没有商品化的价值。

在三年后的 1979 年，荷兰飞利浦（Philips）写信给 SONY，告知他们也开发出镭射唱片，希望能和 SONY 谈一下标准尺寸的问题。

如果 SONY 是美国公司，其反应一定是回绝飞利浦，告诉他们不必再浪费时间。但 SONY 是日本公司，它不动声色，看看飞利浦葫芦里卖什么膏药？

因此，飞利浦派了一组人员来到日本，SONY 请他们先谈开发镭射唱片的经验，飞利浦人员就拿出一张只有 4.5 吋的镭射唱片出来解说，SONY 人员大吃一惊，问这个尺寸是怎么决定的？

飞利浦人员就告诉 SONY，镭射唱片研发小组的召集人是交响乐迷，他曾问他的朋友柏林爱乐交响乐团的指挥卡拉扬（Herbert von Karajan），唱片该多大？

卡拉扬不假思索地回答：“现在的唱片都太小，如果你不能将贝多芬第九交响曲放在一面上，就不够大。”

所以，他们回去把贝多芬第九交响曲录成单面，就是现在我们看到 4.5

吋大小的镭射唱片。大家一定没想到，贝多芬在 172 年前所作的曲子，竟然决定了现代镭射唱片的大小。SONY 也因为没有放弃和飞利浦面谈的机会，以致可以共享在镭射唱片市场开发出来的巨大利益。

SONY 虽然创新能力很强，但研发人员竟然只想到空间，没想到时间。如果让飞利浦单独宣布 4.5 吋标准，将来在镭射唱机、唱片市场哪有 SONY 的立足之地。

像 SONY 这样的公司也会有思考的盲点，这就是受限于既有的思维模式。多数人害怕尝试新事物，习惯因循传统和前例，因为这样最保险，这也

是许多大企业的通病。但是老是认为以前的做法理所当然，这样人类的创造力就会被扼杀，思想、行为永远摆脱不了传统。我们必须挑战旧思想，重新思考行之已久的游戏规则，寻找新的解决之道。例如在商场上竞争，一般企业只想到该如何赢得这场战争，却没想到该不该打这场仗，如果换个战场， 情形会不会更好？

许多企业也知道要改善问题，因此会略微改变现况，例如改变商品包装、名称等，但这只是局部治疗，头痛医头、脚痛医脚或没有对症下药的改革方式，都不算求“变”。

思维模式如水之于鱼，在很多场合无法察觉，当人们处理事物时，它藏在潜意识中，但却能决定人们的所作所为。人在不自觉的情况下，所作所为都受思维控制，但是如果这个思维没有办法达成我的目的，就该把它丢掉。话虽如此，要让自己推翻自己既有的思维模式，会遭遇心理上的极大阻

碍，尤其读书愈多、愈有经验的人，愈难跳出这个界限。克服这个困难的惟一办法就是透过学习、训练，变成愿意改变的人，用新的眼光看事情，或是站在外行人的角度解决问题。

有时专家因为懂得太多而不敢轻易地问问题，反而会找不出问题的解答。专家的专门知识当然令人推崇，但是当今的环境变化太快，应用过去的理论不一定能找到解答。在观察事情时，必须总是把自己当作初学者，用新的眼光来看事情，不怕犯错会被嘲笑，才不会为自己过去的知识所蒙蔽，下主观的结论。

在中国成语中，有一个相当有意思的故事叫作“刻舟求剑”。从前，有人在江中遗失了一把剑，他赶快吩咐船家在落剑的舟上刻一道记号；别人问他为什么？他说，这样靠岸的时候，只要凭这个记号，就能下水捞得遗失的宝剑！

彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修练》（The Fifth Dis-cipline） 一书中也提到类似的故事：一个路人遇到一位醉汉在路灯下找他家的钥匙， 路人想帮他，于是问他钥匙在哪里掉的，醉汉说是在他家的门前掉的，路人问他为什么在路灯下找，他说因为他家前面没有灯。有灯光的确容易找，但是问题不出在那里，再容易找也无济于事。我们平常遇到问题时，也常用最显而易见、最容易、自己最拿手的方式解决，殊不知问题不一定出在那里， 解决方式自然也就不妥当了。

我们看到的是我们想看的，我们不想看的，反而别人看得到，因为我们受我们的习惯领域、我们的思维所控制。惟一的解决方式就是打破思维模式， 才能扩大视野，看到别人看不到的。打破思维模式并非易事，必须下很大的工夫，必须学习。

学习引导改变

由于愿意学习就是迈向改变的第一步，因此学习是改变最重要的事。学习可以产生新的经验、新的能力，使人在面对问题时会想到许多种解答，而不是像现在的教育，把人训练成相信一个问题只有一个答案，造成眼光狭隘， 排斥他人。而且学习的目的是不仅在于知道，还要应用知道的东西，才能产

生结果。

在这里先提出组织变革一个很重要的观念，就是要使组织中的人活得更好、更有尊严，让他们好好发挥创造的能力。

我们不能强迫别人学习，但是我们能创造一个好的学习环境，可以激励人们一起学习。如果组织变革不能提供一个新的环境，不给员工一个表演的舞台，就无法说服人接受变革、要他们在台上表演。

学习应让人的想法和意识改变后立即付诸行动。行动改变了，习惯、人格、命运都会跟着改变。换句话说，命运改变起因于思维改变。有了自己的目标，坚信自己的命运操纵在自己的手里，大家就会主动学习。如果学习是被动的，就太辛苦，也不会有效果。

当然，人不一定要学习才会改变，但是如果不是学习产生的改变，无论是受到突来的冲击，或是在安逸中不知不觉地被陷害，都会付出极惨痛的代价。先知先觉，在事情未发生前改变才是良策。

学习性组织

学习有三个层次，首先是个人学习，接下来是组织学习，最后才是学习性的组织。

学习性组织关系着我们的思考方式，我们真正想要的以及我们彼此相互的影响和学习。组织中的成员不断地一起学习如何学习，使得我们的能力增强，开创出我们真正想要的成果，在过程当中培育出新的思维模式，有共同的抱负而不受束缚。

彼得·圣吉强调创造性学习的重要性，他认为人类最在意的是内心的需求，活着并非仅为生存，而有强烈的创造欲望，渴望得到满足。换句话说， 学习性组织的中心思想是“心灵的转变”。学习性组织的真谛在于重新创造自我，做到从未能做到的事情，认知世界和我们的关系，并创造未来的能量。彼得·圣吉还说，世界是由相互的关系构成，不是由事件构成。学习可以改变我们的思想模式和相互间的影响，因此学习是一种生活方式，而非仅仅是一个插曲而已。

学习性的组织内，经验能够传承，别的部门的失败经验绝不重复，也就是真正能够“分享”，分享价值观、分享经验。例如克莱斯勒公司开发 Neon 汽车时，就是因为分享别的部门开发 L.H.车系的经验，节省了许多开发的时间和费用。

另一个必须注意的关键，是看事情必须由高处往下看，因为世界是由相互的关系构成，并非由事件构成。站在高处看，才能看到事情的整体和所有事情的相互关系。

1. 过剩投资→开工率低下→损益分岐点上升

2. 过剩生产→大量库存负担→价格降低

（1）+（2）→赤字扩大

1. excessive investment→low operating rate→ break even point rises

2. excess production→burden of large inventory→price falls

（1）+ （2）= loss worsen

举例来说，一般人相信的市场的竞争法则是，一个企业降低成本以增强竞争力、扩大市场，扩大市场后再增加产量，又可以降低成本（图 3—4 中①

②③④循环），这是多数企业努力的目标。但是任何市场都是有限的，一旦市场饱和，就会形成过剩负担而扩大赤字（如图 3—4 中⑤⑥⑦⑧循环）。因过剩投资，会降低开工率，连带提高了损益平衡点，若是过剩生产，则会形成大量库存，最后必须降价出售，这些都会使利润减少（如图 3—5 所示）。由此可见，事情不能光看片面，要看全盘——完整的系统。也是了解真正的“因”“果”关系。

领导者的责任

在遽变的时代，成功者往往是那些不愿遵循传统游戏规则，敢大胆创新， 敢改变游戏规则的人，也就是能在思维模式上迅速改变的人，我称之为“新思维模式的拓荒者”（newparadigm pioneer）。日本大和运输小仓昌男（宅急便的创始人）就是一个最好的例子。

美国联邦快递（Federal Express）的弗烈德·史密斯（FredSmith）也是一个典型，他看中 24 小时及时运送的市场潜力，不惜血本地投入经营。

台湾的中小企业很多，我们所拥有的最大资源，不是资金、不是技术， 而是敢于尝试、敢于冒险的创业家精神。但在未来竞争中，我们更值得学习的是思维模式的改变，就是游戏规则的改变。游戏规则改变，就会产生新趋势，整个世界也为之改变。

瑞士的钟表一直执世界之牛耳，但曾几何时已被日本超越。在 1968 年， 瑞士钟表的市场占有率为 65％，估计利润占有率高达 80～90％；但到了 1980 年，市场占有率跌到了 10％，利润占有率也仅有 20％，为什么？

1967 年瑞士研究所发明了石英表，但为瑞士的钟表业者所拒绝接受，因为他们认为：“石英表不可能取代机械表。”

结果日本精工舍（SEIKO）买下了石英表的技术，短短的十年，就将钟表的市场转成日本人的天下。

另一个故事：在美国新泽西州一家制造引爆器的布利得公司（Breed Co.），发明了一种撞击后瞬间膨胀的安全气囊，可装置在汽车方向盘上，以保护汽车驾驶人。当他们向美国通用汽车推销这种产品时，却因为不是生产汽车零件的同行而遭拒绝。

后来，日本丰田买下了它们的技术，制造成本是 50 美元，但在当时对其技术嗤之以鼻的美国三大汽车厂——通用、福特、克莱斯勒后来所采用的安全气囊，最低成本却在 500 到 600 美元之间。

相信它，就看得见它

虽然我们所看的事实有限，所能赖以判断的数据也有限，不要怀疑，也不能等待，我们要有勇气，凭着直觉采取行动。

我们可以期许自己成为一个“新思维模式的拓荒者”，重新设立一套新的游戏规则。记住，不要被游戏规则束缚或役使。

时代在变、环境在变，过去我们可以说：“我看到它，所以我相信它。” 现在我们必须是：“我相信它，所以我看得到它。”