案例一：GE 的洗碗机事业

雪洗漏水的耻辱

70 年代的电视、电冰箱非常普遍，但 GE 的洗碗机却是个全新的产品， 结果销路不甚理想。依照传统质量控制的想法， GE 路易斯维尔市

（Louisville）的家电厂的总经理认为，只要能够把产品质量控制在 5％以下的不良率，应该是可以上市成功的，同时请使用的顾客做检验，只要有漏水现象就予以更换新品，这样的思维，想来已经是最直接、最便宜的方法了， 因为如果要把每一台洗碗机都百分之百地全面测试，那成本实在太高了。

但这样的结果反而是，消费市场上每一个顾客都知道：“GE 的洗碗机会漏水”，这样的洗碗机，当然没有人敢买。

后来 GE 的战略规划部门（Strategic Business Unit 简称 SBU）研究这项产品究竟有没有办法赚钱？该不该丢掉？诸如这些考虑后认为，这是个全新的产品，市场根本还在起步、未达饱和，如果从此放弃，实在太可惜。但如不放弃，依旧经营下去也只有亏损一途。最后 GE 采取了完全从零开始的全新想法。那就是自问：“要做一个使得顾客满意的洗碗机，该如何着手？” 把以往所有的试验、计划全部丢掉，从产品设计阶段就以顾客为出发点加以革新，然后是生产流程的革新、事业经营的革新、质量管理的革新，此四项革新是洗碗机进行变革工程最重要的四个着力点。

改变设计的方式

首先，解决漏水问题就必须在设计上放弃接缝方式，因为接缝经过机内的高压冲击就会漏水，所以以一次性成型的工艺解决漏水问题。

生产流程革新意谓赋予第一线生产人员有权因质量问题而停止该机的线上作业。为此 GE 还请来了两位日本日立公司的顾问，设计整个生产线，质管则百分之百采用电脑辅助测试（Computer Aided Testing，CAT），建于生产线上，使线上人员在生产流程中不仅有精密的仪器辅助，同时也授权员工有因质量而停机的权力。

这是另外一种不同于过去生产线上的全新想法。

质量管理上的革新是如何在产品生产的过程中就解决问题，亦即线上测试（on line testing），而不是在全部生产程序终了再做检验，这么一来就

不必浪费一组人力专门从事检验工作。

事业经营的革新就是将以往的观念——我自己做的东西当然归我自己卖，挂的是自己公司的品牌，但经营上的新想法却是——我们替别人做来料加工（OEM）没关系，因为这是控制市场的最好方法。对 GE 这个全球数一数二的大企业来说，要丢掉以“我”为主的想法，这在 70 年代当然是非常不容易的。直到现在，我们才看到世界上许多跨国性大企业，开始认为替别人做OEM 并不见得是没面子的事，像 IBM 的子公司 PCC（Personal Computer Company）现在就在为台湾的主机板厂商做 OEM。这印证了尽管时代不同，事业经营的法则，有些还是共通的，不管你是大、是小，最重要的是思维上的不拘泥僵化。

经过战略规划小组创新性的工作，以及革命性的变革，据我了解，直到今天 GE 的洗碗机仍控制了 70～80％的北美市场。