（三）责任

我们生活在一个好打官司的社会里，人们可能都知道，要尽可能地避免在文件（即合同）上签字，但是，如果一个人拥有或经营一个企业，那么合理的假设是：他（她）应该对企业的成败负责。从这个角度讲，战略计划可以被看作是个人与他（她）自身所签定的正式合同。书面计划可作为一个心理工具，以便进一步确认这种内在的责任，并且使之得到加强。

与目标和战略相联系，企业可以从以下三个方面获得发展： 1.向现有顾客销售更多的本公司已开发的产品：

向现有顾客销售新产品；
向新顾客（潜在顾客）销售新产品。

从以上发展的内容来看，现在的全球化发展趋势将会进一步得到认同。主要理由有以下几方面：首先，国内市场可能变得疲软或饱和。第二，大规模的投资所要求的资源，需要两个或更多的国家或多国企业的参予，以获取必要的资本、人力和其他资源，同时也要求共同承担相应的风险。

还有，购买、生产（或销售〕的数量越大，所能获得的规模经济效益当然就越好（除非出现这样的情况：市场过分细分化或者太小而不足以使企业获利）。

但是，对潜在的交叉文化现象，必须加以识别和重视。这方面一个典型的失败例子，是通用汽车公司将它的国内名牌汽车介绍到南美洲市场上的故事。通用汽车公司以同样的名字，将汽车投放到南美的市场上。不幸的是，短语 nova，在西班牙语中的意思是“不会走”。可以想象，其市场结果绝不会是乐观的。一个小小的失误带来了严重的结果，这个教训说明：对文化差异的细微体察，有时会起很大的作用。

二、战略预测过程

如果有人能为你提供一个案头参考，来帮助你完成战略规划过程不是更好吗？那么，你一定会很高兴地知道在表 7—2、7—3 和 7—4 中，为了你的方便起见提供了一个框架，以帮助你建立组织的目标，明确为实现这些目标所必须采取的行动，并评价你的战略计划。每一张表后面还提供了解说性的文字。

三、确定公司的战略目标确定公司战略目标的步骤，如表 7—2 表示。

表 7—2 确定公司战略目标的步骤：

目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？

谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？我们公司的长处与弱点是什么？
在不进行变革的情况下，我们的未来地位将会如何？
这些情况令人满意吗？

表 7 － 2 确定公司战略目标的步骤

1.目前市场的状况如何，你的公司所占的份额如何？谁是竞争者，以及他们在多大程度上对你构成威胁？ 2.在不变革的情况下，你的未来地位将会如何？

这些情况令人满意吗？
如果你在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，你能做哪些内在的努力来加以改善呢？
如果你在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，你能做哪些外在的努力来改善情况呢？
如果你进行了这些变革后的未来地位又将如何？
将第 2 步与第 6 步进行比较。

8.决定保持现有状态还是进行改变？

根据表 7—2 的内容，表中各项问题的解答如下：

目前市场的状况及你公司所占的份额如何？

你必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。

谁是竞争者，以及他们在多大程度上对你构成威胁？

企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。

Showtime 有线电视娱乐公司认识到，它不仅仅在同其他的有线电视服务公司竞争（如 HBO），事实上，它还同家庭录像带出租公司展开竞争。经调查发现，许多有线电视用户要求中断他们的服务，是因为他们从录像带出租公司那里获得了相对的优惠。毕竟，录像带能够使顾客在他自己方便的时间里，看他所喜欢的电影；而有线合的节目或电影，却总是在一个固定时期内播放，而这段时间问对顾客也许是不方便的。再有，有线电视的节目安排每天都发生变化，而有些人认为电视台出版的收视指南或时间表阅读起来较困难，这就进一步增加了有线电视的复杂性。

Showtime 公司对这种情况做出了什么反应呢？这家公司开展了一个活动，就是每天晚上在一个固定时间内播放一部电影，言外之意就是请有线电视的用户将这些电影录下来，可随时观看。

你的公司的优势和弱点是什么？

简单地说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实中，公司的实力到底是什么，而不是他或她愿意是什么。要确定一个有现实意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中地将优势尽可能地夸大，而忽视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。

人的本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在经营领域里，还是在你的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。

如果不进行变革，你的未来地位将如何？

这些情况令人满意吗？ “变革”是一个敏感的话题。经常发生的是，人们由于喜欢保持现状，

或者是喜欢那些他们感觉“舒服”的东西，而否决掉好的决策。显然，舒服的不一定就是最好的。

如果你在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来加以改善呢？

比方说，你可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等的情况和做法。（“内在的努力”是指在现有的目标中场和经营范围内做出改变；与此相对的“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进军其他行业领域等企业向外扩张性的举措。前者是指企业内部的变革；后者是指企业外部的发展。）

如果在不变革的情况下，你的未来地位不能令人满意，你能做哪些外在的努力以改善情况呢？

比方说，你可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，你都必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。你还将评估这种活动所引起的各部分的协同作用，能为你带来多大程度的好处。

换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是“适宜的” 吗？能够产生“整体大于部分之和”的效应吗？当然，你还得对自己是否拥有成功所必需的管理才能和资金来源做出评价。

你进行了这些变革后的未来地位又将如何？

在做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说你可以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说可以迎头赶上，成为行业中的佼佼者；或者将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，多角化经营，在分散风险的同时，还享受到了规模效益。

比较第 2 步与第 6 步。

看一看变与不变的不同结果，哪个更为管理者所喜欢。决定“保持现有状态”还是进行改革？

进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场所淘汰。

四、制定公司的战略规划制定公司战略规划的步骤，如表 7—3 所示。

表 7 － 3 制定战略规划的步骤

分析企业经营的特征
分析宏观环境
寻找市场机会
识别障碍
制定目标并使之定量化
制定行动计划
制定资金和其他资源的分配方案
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
提交中选方案的书面计划以备审查和批准

根据表 7—3 的内容，表中各项提问的解答如下：