市场占有率矩阵图

与产品生命周期理论相联系，波士顿咨询顾问集团的增长——占有率矩阵模型，提供了一个有用的分析框架，使经理们能够结合市场占有率和整体市场扩展或收缩的程度，来识别和评估产品（见图 2—8）。

根据图 2—8 产品可以做以下划分：

现金牛产品在低增长率的市场中占有较大的份额。既然牛正在产奶

（也就是现金），市场营销人员可以选择“将牛奶挤干”的策略，或者说榨取现金策略，在这样做的同时，也必然加快了产品的生命周期。

狗产品处在低增长的市场上，拥有较低的市场占有率。从这个意义上讲，“狗”当然不是“人们最好的朋友”。它反而是“炸弹”（即遭到惨痛失败的事物），或者是“柠檬”（即某种有缺陷或不受人欢迎的事物）的同义词。所以看起来，应当从产品线上取消“狗”产品。
明星

图 2－8 市场占有率矩阵

产品在一个增长较快的市场中拥有一个较高的市场占有率，它们是企业的希望（这类产品由于占有较大的市场份额，因此现金流入较大；但由于它的高增长率，同时要求很大的现金投入，这往往要求现金牛的支持。随着明星产品逐渐走向成熟期，市场增长率降低，就变成“现金牛。”如果企业现金投入不足，市场占有率便会降低，从而变成“有问题的孩子”）。

有问题的孩子产品的整体市场增长率较高，而企业的产品市场占有率却较低；妈妈们对这些孩子很关心，因为他们没有像预想的那样成长（给这种产品加入现金投入，即增加促销努力，“有问题的孩子”已经在市场中占据了一个不受竞争者干扰的位置，妈妈们便可以不必太操心；也许低而持续的增长并不是件糟糕的事）。
产品线的增加或减少把“狗”从产品线撤掉看起来理应如此，但在某些情况情况下，这样做最终会对整个产品线产生有害的影响。例如，这种“狗”产品又恰好是企业的“旗舰”品牌，或者说人们通过它，可以立刻识别出公司的产品系列（你是否还记得当可口可乐公司从市场上取消其最早的或最“老”的可乐，换之以“新”可乐时，在消费者中引起的轩然大波？无奈，可口可乐公司不得不宣布继续供应“古典可乐”。因为没有这种“老”

可口可乐，可口可乐就不存在了）。

另一种情况是，放弃“狗”产品会损害企业作为一个提供“全面服务” 的组织的形象，而这种企业识别或企业形象，本身蕴含着巨大的力量。把产品从其产品线中撤换掉，公司将不再能够准确地称自己为一个提供“全面服务”的整体（如出售针头线脑等小商品，对于一些大型零售商店来说是微利甚至是亏损的，但这些商店为了保持自己“让顾客进门后一次购齐所需商品” 的形象与特色，仍然需要继续经营这类商品）。那么，还有哪些可供选择的切实可行的方法呢？

捆绑策略可以把这类产品与产品线中的其他产品捆绑或联系在一起。美国有线电视系统的经营者就通常使用这种方法，比如说，以四个频道的价格提供五个频道的节目，希望这些有线电视观众能够订购更多的频道。

否则，如果允许他们分别购买各个频道，他们就不会订得太多。这样做使双方都觉得有利可图，而企业家们因销售额的绝对增长而获利。同时，他们由于节目被大批量的购买而享受到了规模经济所带来的利润的增长。

提价策略通过大幅度地提高售价，就能够把这些产品留在企业的产品线内。即便销售的绝对金额还不如人意，但利润幅度已经可以接受。这种方法允许企业家们保持其企业“全面服务”的整体形象，同时又不必为提供这类产品而损失金钱。