（二）瀑布现象

在使行销工作顺利完成的行程里，策略与执行还有最后一种相关方式，称之为瀑布现象（图 2—3）。策略和执行似乎郡是顺着管理层级，逐层地形成井向下流至另一个阶层，这和日式花园里的流水由一个水池向另一个水他的景现很相象。

图 2—3 表示某办公室自动化设备经销商，经过调整的事业计划。在公司行销方面，该公司的最高主管订下一项完成主宰世界办公室自动化业务的。“使命”（意指一项非常广泛的策略计划）。他的执行报告指出，ABC 部门

收益成长达 50％，是完成使命的方法之一，而对 DEC 线采取收割行动也是一种方法。显然地，就这个管理阶层而言，即使是执行报告，在内容方面仍然偏重于策略性，而较少谈及执行细节。

往下到行销 ABC 的部门，并留心发生了什么事。在此一阶层，部门经理人将上一阶层的执行计划视为策略，并设计出更具体的行动以完成它们。因此，公司最高当局所提出的“50％成长率”的执行建议，被视为是一种策略，面对于主要帐目的监督则是事业部经理达成目标的行动之一。这就将上一级管理阶层的执行行动，转化成策略方向的过程，并且可以追踪至公司内部的各个地区销售经理。

图 2－3 瀑布现象

瀑布现象对于行销人员而言，又增添了策略与执行之间的另一项复杂性。它说明策略与执行的瀑布一个一个地顺着管理阶层流下，并暗示着那些未将所有行动方案考虑在内的策略性分析，将无法达到最优异的表现。

五、营运问题诊断

尽管行销策略与行销行动之间的分界线很模糊，但要诊断行销执行的问题，或将这些问题与策略的缺点相区别却不困难。

的确，一项逻辑分析显示，行销执行的问题必须先加以探讨。因此，它们主宰了行销策略的关切重点，这是因为“当行销执行做得不好时，就不可能评估策略目标的正确性。”

1978 年，CDI 公司在资料处理市场的年销售额达 1700 万美元主要的产品为“愚笨型”终端机。

CDI 的终端机定价略高于该产业的领导者——德州仪器公司的产品，由于德州仪器的市场占有卒高达 80％。因此，CDI 一直承受来自该公司的价格压力，并导致盈余减少。该公司的行销副总裁提出一个想法，亦即，使愚笨型终端机进化成真正的微电脑，以便让业务人员、会计师，以及其他专业人员随时拥有真正的“手提式资料处理”能力。CDI 公司没有软体编译能力，以提供应用软体，经理人员于是将名列财星杂志 1000 名以上，具有能力在新机器上开发适合自己需要的应用软体的公司，列为争取目标。

该公司为了将新的微电脑推广至市场，拟出一套销售“突击”竞赛，在八周竞赛期间的最后一天，CDI 公司的 50 人销售量经过集体的努力，结果还是令人十分失望。这究竟是销售人员的管理问题，还是进入微电脑市场的策略行动问题？

由于利润逐渐减少，公司无法长期呆在“愚笨型”终端机的市场里。此外，据估计微电脑市场可能会在 1980 年代的前半期，成长 500％以上。如此一来，CDI 公司便可以善加利用这次的机会。还有，CDI 新推出的聪明型终端机虽然不是很完美，但构造却相当完整，它含有电子通迅设备、列表装置、充足的记忆库，以及合理的程序处理能力。不论 CDI 公司所犯的错误为何，策略并不是主要的原因。

将不良的“突击”表现归咎于行销执行因素似乎比较切合实际状况。单就销售愚笨型终端机而论，业务人员平均每年就可赚得五万美元以上的收入。另一方面，他们对于销售仰赖软体设计的机器感到不顺手。

此外，新机器的销售奖励订得比旧机器的销售奖励低，这是令人迷惑的执行方法。由于推销聪明型终端比较麻烦，会牵动员工的许多单位，使得这种奖励方式的问题更趋严重。相形之下，“愚笨型”终端机几乎只卖给资料处理部门的管理人员，被当做一般商品在贩卖。因此，愚笨型终端机的采购作业时间，是聪明型机器的一半，而且不需要软体的知识与支援。

然而，最严重的打击则是销售竞赛的时间长短。为期八周的突击竞赛，只有微电脑采购作业时间的一半而已！这就是执行不良而使良好策略受到打击的案例。

并不是每个例子都可以让人们清楚地了解，策略与执行对行销运行的相对影响力。但是，通过实际演练，要诊断出执行问题却是相当容易。更重要的是，如先前所说的，此一诊断应该一开始就着手，而不是等到策略完成以后再加以检查，因为执行受到怀疑时，策略评估就无法运行。

可以描绘一个非常简单的世界，在其中，行销策略不是合适就是不合适，而策略的执行下是良好就是下好。图 2—3～图 2—4 说明此一情况，并显示在诊断行销问题时，执行要比策略更重要。

在矩阵中，适当的策略良好的执行，以及不适当的策略下良的执行，都不是这里要讨论的项目。因为它们都是简单型行销的例子，而下是实际运作的行销经理通常面临的棘手问题。

当策略适当而且执行良好时，所有可以做的事情都完成了。以确保行销成功。但这并不意谓着成功将会降临，理由是竞争者的反应、顾客的乖张行为、以及运气的经常出现，使得即使是规划及执行最佳的计划也会受到扭曲。虽然如此，仍然将之列为“成功”因为这种情况经常带来成长、市场占有率与收益。

图 2－4 策略与执行：问题诊断

当策略适当但执行不当时，便进入图 2—4 的右下方，这个方格名叫“失败”。行销失败是因为不良策略及不良执行，处理起来也比较棘手。

例如，如果经理人修正其策略，由于计量无法执行，所以仍然会失败。假如改正了执行的问题，所得到的也只是一项执行不当策略的能力。因此，策略了当且执行不良时，管理阶层的确很伤脑筋。

在矩阵左下的方格里，表示执行问题比策略问题严重。某厂商的策略适当但其执行不良时，不良的执行将会掩盖策略的适当性。由于管理阶层在学校或其他地方学到：情况不对时，首先要做的便是检查策略的正确性。这时候，人们几乎一定会请教顾问改变策略（通常修改后的策略会比原来的更不适当），然后再次以错误的执行架构进行尝试。

这就是 CDI 公司的问题。管理阶层所决定的“聪明”型终端机毕竟没那么聪明，因此必须引进另一系列比原先产品更聪明甚至更好的微电脑。这一反复发生的重新设计、重新推出，以及再次放弃的情况，绝无法在市场上取得成功。这一“麻烦”方格之所以麻烦的原因是，有适当策略却没有能力执行的管理者，常假设其策略下当，并将策力略加以改变——通常是改得更糟糕。在管理阶层缺乏执行能力时，策略的适当性无法衡量。

六、障碍与处理