（四）管理幅度和管理层次

管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次（见图 9—6）。越往上层，决策性和组织性的工作越多，需要更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。

管理幅度受许多因素功影响：有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力、经验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；还有管理业务方面的因素，如管理业务的复杂程度，所承担任务的绩效要求，工作环境，以及信息沟通方式等。因此，在决定管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合考虑。

图 9－6 管理幅度与管理层次关系

确定管理层次应考虑下列因素：训练，凡受过良好训练的那些属员，不但所需的监督较少，而且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需智能较易训练，因而低层主管监督人数可较多；计划，事前良好的计划，使工作人员各知其目标与任务，可节省主管许多监督指挥时间，组织层次可减少；授权，适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，减少组织所需的层次；变动，变动较少企业，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，组织层次可较少；目标，目标明确；减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化；意见交流，意见有效交流， 可使上下距离缩短，减少组织层次；接触方式，主管与属员接触方式的改善， 也可使层次减少。

早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多（高层结构）。其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。

随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业越来越多，其优点是管理费用较低、信息沟通方便， 有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属组织人员的相互协调较为困难。

二、目标导向的设计步骤

一个健全的组织体虽然必须具有“层次顺序”、“意见沟通”以及“协调合作”等三大要素，但外界观察，只能发现职位层次的存在，无法觉察意见沟通及协调合作的存在，因后者是动态及无形的活动，并且附着在前者之上，所以讨论组织设计时，常以组织的层次结构为基础

若用比较学理性的说法，可将组织的设计步骤改变如下：

（一）将实现工作目标的各种“动作要素”（简称“动素”）构成有效的“操作、活动”。

（二）将各种适当的“操作活动”构成合理的“职务”或称“工作”。

（三）将各种适当的“职务”构成由每个人所占有的“职位”。

（四）将各种适当的“职务”分组成“部门”或称“工作单位”。

（五）将各“工作单位”排成水平及垂直的层次顺序，构成完整的“组织结构”。

第一步骤的设计工作常是工业工程师的专长，因它涉及人体动作经济原则及时间衡量技术的应用。第二及第三步骤为各部门中下级主管，在日常所应作的任务编组活动。至于第四及第五步骤则为一级及最高主管，定期所应做的结构调整活动。当然，一家新机构初设立时，其组织设计步骤还是要遵循上述全部五个步骤，而非分段进行。但在平时，则各级经理人（主管）依然可在其管辖范围内，发挥其应有的组织机能。

三、传统组织形态范例

一个机构的组织形态经设计之后，可从其“组织系统图”一目了然。图9—7 范例即是代表哈佛钢铁公司的组织结构，从上往下看，第一个组织单位为“董事会”，代表该公司股东大会监督公司业务的营运。董事会内再设常务董事会及董事长（有的公司尚有副董事长），以利停会期间行使董事会的应有职权。

类似哈佛钢铁公司的组织，因总经理之下的一级单位的分组标准为企业“机能”，所以通称其为“机能武”组织形态。在总务处、财务处、业务处下的二级单位分组标准亦为“机能”别。但在生产处之下的分组标准则略异， 除部分采用“机能”别外（如生管、品管、原料等课），尚采“产品”及“制程”别标准。所以就一级单位而言，哈佛公司是采“机能”分组标准。但在第二级单位而言，则兼采“机能”、“产品”、“制程”别的综合应用标准。

有些公司在业务（营业）部门之下，除设立市场研究与企划、直销、广告、服务等机能“科”之外，尚有“地区”营业所或分公司的设立，以应付不同“市场”的顾客，所以从整个公司的编组标准而言（上述组织设计步骤第五步），“机能”、“产品”、“制程”、及“地区”是混合使命的标准， 各公司若以“机能”为第一级分组标准时，则产生类似哈佛钢铁公司的“机能式”组织形态；若采取“产品”、或“地区”、或“制程”为第一级分组标准，则产生“事业部制度”的组织形态。“事业部制度”的组织形态是较新式的做法，它含有“利润中心”的意义，适合于产品种类多、生产设备分开使用、行销对象以及原料可划分的情况。“机能式”的组织形态为传统式的做法，无法实行“利润中心”制度。

一个组织的层次顺序可从其详细的组织系统图看出，但其运用效果则须从分析各级单位的活动而得。组织系统图的垂直形态，显示“权力与责任” 的关联体系；其水平形态则显示“分工与专门化”的分组现象。在组织系统图上的第一联点即是通称的“职位”，都应有其明确的工作“目标”或“工作说明”，指导每位成员的努力方向，实现公司的目标。

四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心

深究各公司整体组织层次所采用的不同分组标准，并无多大意义，因事实上，除极微小规模的企业外，没有一家公司会只采用一种分组标准，所以古老术语的“机能式”、“直线式”、“委员会式”的组织形态并无意义。在各层单位分组标准中，最值得注意者，为总经理下一级单位分组标准的选

择，因它关系“利润中心”、“事业部制度”、“目标管理”、“授权与分权”等现代化管理知识的应用。

总经理之下第一级单位依“企业机能”为分组标准者，通称为传统式， 组织在“目标管理”与“责任中心”上，各部门至多只能以“成本中心”资格存在，无法实行“利润中心”的最高授权程度。但是若以“产品种类”、“地区”、或“制程”事业部门者，亦为实行“责任中心体制”的最佳先决条件。责任中心体系包括“投资中心”、“利润中心”“成本中心”及“工作中心”等层次。凡单位主管能负责长期投资报酬目标的实现者，即可称为投资中心的负责人，一般企业的本身即常为一个投资中心。凡一单位主管能负起利润目标（即“收入”减“支出”的余额）的实现

图 9－7 传统组织型能范例(哈佛钢铁公司)

者，即为利润中心负责人。凡一单位主管虽未能负起利润责任，但却能在既定的数量、品质、及时间条件下，完成任务，并使成本减低者，即为成本中心负责人。再次之，若一单位主管虽不能负成本减低的责任，但却可在既定条件，达成某工作目标者，则为工作中心的负责人，此四责任中心可层层相辖，形成体系。

总管理处 再分

总务部（人事、杂物、维护、库管） 财务部（帐务、出纳、成本）

研究发展部（新投资新产品、新管理方法）

营业部（业务、营业、经销商、计价服务）

总经理

第一产品事业部 再分

技术部（设计、维护）

管理部（生产管理、品质管理、物资原料） 各配件生产操作单位

第二产品事业部（类似第一产品事业部） 第二产品事业部（类似第一产品事业部）

由此可知，即使是一个不起眼的小公司，但是只要有一个精明的老板，都会

仔细地贯彻组织行为，这不仅仅是能力问题，而直接涉及到公司的利益。一个公司的管理最其码的能力恐怕也莫过于组织能力了，任何一个公司的老板倘若没有一点组织能力，恐怕连他这个公司也是前世修福，或是作了女婿换来的，最后逃脱不了“闭门修养”的惨局，组织系统是一个关于组织方面的基本轮廓，也是关于组织管理的一个显明的模式。