（二）销售与销售管理

在行销的执行问题上，销售机能如果发生问题，最易察觉出来。就某种程度而言，每家公司都有执行方面的问题，销售管理的问题尤其受人重视。因为销售机能行销的基本，其他功能因销售而产生。

克位玛制药公司案例，便是“假设管理”加上销售人员管理的例子。在这个案例里，有许多良好的销售人员管理方法，都被克拉玛公司的管理阶层假设已经存在，而荒废多日了，其中包括销售人员训练、绩效评估、销售拜访和报告制度等。

克拉玛公司阶层采取“假设管理”的一项严重问题，便是管理阶层处理有关招募、照顾以及培养销售管理阶层的方法。这些人负责管理地区销售人员，并提供他们管理上与发展上的资源，以作为高阶管理人员与其顾客唯一可靠的连结管道。

克拉玛公司的销售经理是以许多公司也采用的“一般性”方式招募而来的，从区域销售代表中加以选取，公司成长得愈来愈快，克拉玛公司就愈来愈难找到适当有经验人才，来填补区域经理的空缺。该公司给予区域经理的正式或非正式训练很少。那是因为他们假设，既然这些经理们过去在销售方面部有良好的表现，则必定在第一线的管理上可以驾轻就熟。因此，有许多相当年轻且大多缺乏管理经验的人员，陆续地晋升到区域经理的职位。

克拉玛公司不健全的销售人员职位调派制度，使得区域经营管理者即使处于最佳的环境，也会觉得窒碍难行。每位区域经理负责管理 14 位销售代表，而每位代表则被指定了两百名左右的交易客户。假设每位代表每天平均要做五次访谈工作，则区域经理每星期要收 350 位访问报告，一个月有 1400

份，而每年则必须处理 16800 份的报告。很明显地，区域经理的纸上作业以

及管理属下 14 名员工的工作负责太重，因而除了忙于解决燃眉之急及填写报告外，几乎没有时间再去做其它事情。

更进一步地说、克拉玛公司的政策是：区域经理每年要对其所管理的每位代表进行 10～15 次区域考核拜访。假设这种拜访有 12 次，则经由一项简易的计算显示：这位区域经理把自己工作时间的 80％都花在来回奔波上，在这种环境下，实在无暇顾及管理工作。

克拉玛公司的“老鸟”发现，即使区域经理的工作并不好干。这些经验丰富的经理们，把注意力放在有问题的推销人员身上，早期主管给与他的等级却始终敬陪末座。

当较年轻的男子被拔择担任经理的工作时，他们就希望推行克拉玛公司的销售政策，对于这种现象，“老鸟”可能会说，或许是因为这样年轻人并未完全明白顺其自然的道理，而新任经理可能会认为，他们希望把这项工作做得更好。在抱持后面这种想法的管理阶层心目中，也许就变成了“问题销售员”。

不论它是不是一项恰当的方法，案例显示出克拉玛公司管理其销售人员的严重结构性问题，其中尤以地区域销售管理阶层的招募、挑选、以及配置最引人注目。更有甚者，克拉玛公司有关销售管理的其他政策——从任用到绩效评估，也显得相当混乱。

克拉玛公司的销售副总裁是销售机能的指挥官，他担任公司第一线的销售管理，因“假设”而荒废。显然地，管理阶层从未想过控制幅度、销售经理的个性，以及各销售代表的不同需求等问题。这位副总裁将会由于这项错误而遭遇严重的问题。

在第一章中概略叙述的 CDI 公司案例，便是另一项由结构矛盾所引起的销售人员管理问题。在这个案例里，CDI 公司原是为资料处理业生产“愚笨型”终端设备，年营业额只有一千七百万美元的小公司。由于获利受到竞争压力的严重威胁，因而引进一系列“智慧型”终端机。这是可携带的微电脑， 且可以独立从事复杂的应用工作。