（一）行销策略分析

行销策略是分析企业所面对的种种机会与风险，这种分析是以在环境（例如，竞争的、社会的）以及企业内部（如：生产能力）所提供的资讯为基础。这些资讯使得管理阶层因而选定一组特定的市场、产品以及消费者目标。

策略性目标范围可能很广泛。正如一家大型资料处理公司在说明其行销使命时，便是以“成为办公室自动化科技的领导者”为目标。或者，也有像行销年度计划那样范围狭窄且有时效限制的目标。不管是哪一种情形，行销策略的目的，都在于提出具体可行的目标，以引导行销活动，并远离其他下相干的消费者。行销策略就是通过这些目标来推动各项行销行动的。

虽然众人皆知，行销是由策略所推动。但对于行销活动会逐渐对策略形成限制，并回头引导策略的事实，却鲜为人知。例如：

有两家甜甜圈连锁店，在此暂且称之为 A、B 二店。开张时间差不多，并采用相类似的授权配销策略。A 店的经理人希望尽可能地对其所输送的产品加以控制，因此收取高额的特许权使用费，并设计一套由公司人员随机查验

连锁店的严格制度，以执行其策略。A 连锁店的管理阶层知道，这么做是放弃数量更多的潜在加盟店，以执行较高的特许费及较严格的控制。公司上调高昂的特许费而资金充裕，但是主要目的却是用这笔资金加强辅导加盟店的经营。

B 连锁店虽然也同样采用特许权策略，但其执行方法却与连锁店 A 大相迳庭。B 店的经理人采用将其店面设于每条街街口的执行方式，他们订定低额的特许费，并在几乎没有政策规定及公司干预的情况下，出售其特许权。它所持的理由是，市场占有率是由零售店数量或“通路占有率”决定，因此管理当局应该努力设立更多家的商店才对。

在一段期间内，两家庄锁店的营运情况都不错。但过了一阵子，两家的管理阶层却开始对于甜甜圈在速食市场的占有率感到不满。观察消费者行为，两家连锁店的经理人员都认为，假如下单中增添更多项目，如汤类或三明治等，则顾客对甜甜圈的需求不大时，或许他们会比较愿意待在店里享用餐点。增加菜色就必须在连锁店添置厨房的锅子炉子，估计每家连锁店大约需要增加支出三千四百美元。问题在于：哪一个连锁组织比较容易说服旗下的加盟店，使他们愿意增加策略性转变所需的投资？

显然地，拥有较少但管理较好而且利润较高的 A 连锁企业，将比较可能从事于走向全线速食餐厅的策略性改变。至于 B 企业，由于对旗下成员的控制不良，每家各自独立，而且店面又多。这些加盟店除了产品食谱及一捆捆的表格外，由总部得到的支援很少，因此在转变策略上，可能会遭遇较大的困难。

这个真实故事的重点在于：管理人的执行方法（即使是在执行同等策略时）会影响未来想要从事的策略性转变。

这一“行动影响策略”的循环，经常会导致对于未来策略弹性始料未及的副作用。这些副作用，是管理人不希望发生而且也无法应付的。例如钢铁业、汽车业、以及电信工业都成了过去执行方法的牺牲品，以致于目前的策略弹性受到牵绊。这种介于策略与执行之间的循环为（执行方格）：

行销策略行销执行

图 2－2 策略与执行循环图

在行销策略与行销执行的主要关系，可以用下述方式表示：策略影响行动，但是行动也影响策略。由于经营管理者未必了解，从事行销工作以及计量后续的行销工作，这两者之间的关系，执行活动经常会以一种不知不党的方式，对行销的策略弹性加以限制。